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Faisons table rase du passé : on se souviendra de qui vous avez été durant la crise de la COVID-19

La pandémie et son confinement global ont créé un contexte jamais vu. Nos repères du passé ne sont plus garants du succès des décisions. Que faire lorsque le savoir-faire est mis en doute? Le savoir-être devient-il la solution? Des pistes à découvrir dans cette lecture. Et si cette situation sans précédent était aussi une opportunité de repartir à neuf?

26 juin 2020
Flora Lhote, CRHA Philippe Mast, CRHA Julie Mackay, CRHA

Le constat est brutal : les crises sont de plus en plus récurrentes, perturbantes et inattendues. Celle que nous rencontrons actuellement nous bouscule jusque dans nos libertés individuelles les plus fondamentales, le confinement au profit du bien collectif. Il y a encore quelques mois, on parlait d’une crise économique imminente, provoquée par des indicateurs financiers mixtes; et forts de nos connaissances de celle de 2008, nous étions persuadés que cette fois-ci, nous pourrions y faire face. Nous étions donc prêts à répondre en fonction de ce que nous connaissions de la crise précédente, et non pas en fonction de celle à venir. Qui aurait pu soupçonner qu’elle frapperait sur autant de fronts à la fois : sanitaire, économique, familial et social?

En observant le marché, on constate à nouveau que certains joueurs sont naturellement mieux préparés que d’autres à absorber le choc. Les entreprises moins traditionnelles ont notamment déjà adopté des pratiques de télétravail et d’horaires flexibles. Elles ont surtout développé une culture de confiance et un mode de travail agile, qui met de l’avant des équipes plus autonomes (moins de hiérarchie, favorisant ainsi plus d’accompagnement), où l’intelligence collective prime et où l’on encourage la spontanéité et l'expérimentation. Il en résulte des avantages avérés en termes d’engagement et de productivité, mais aussi de capacité à réagir rapidement face aux imprévus. Ce sont ces mêmes entreprises ayant une culture organisationnelle et un style de leadership plus agile et innovant qui vont créer de la valeur durant la crise, et très probablement, ravir des parts de marché à leurs concurrents.

Au-delà de toutes ces considérations, il apparaît qu’une opportunité unique se présente pour les leaders : se réinventer et repartir sur de nouvelles bases. Les employés se souviendront davantage de la personne que vous êtes durant la crise actuelle, que de celle que vous avez été dans le passé. Pourquoi ne pas en profiter pour vous faire connaître sous un autre jour? Pour prendre du recul sur vous-même, reconnaître les choses que vous pouvez améliorer et adopter rapidement de nouveaux comportements avec vos équipes.

Le développement accéléré de votre leadership requiert trois éléments fondamentaux : un modèle de leadership solide, l’apprentissage dans l’action et sortir de votre zone de confort. Et justement, la COVID-19 vous offre une belle occasion, car avouons-le, personne n’est vraiment dans sa zone de confort en ce moment.

Le point de départ serait de vous évaluer en fonction des 5 P du modèle du Leadership agile et innovant :

Les 3 P du leader

Cependant, face à la COVID-19, et comme leader, vous devez surtout faire ressortir clairement les 3 P suivants.

  1. Les leaders qui protègent leurs équipes

    Pas question ici de prétendre être un super héros. Au contraire, il faut faire preuve d’empathie et d’écoute face aux situations difficiles que vivent les membres d'une équipe et savoir soi-même se montrer vulnérable. Créer de nouveaux liens avec ses employés, des liens beaucoup plus personnels et authentiques, afin de soutenir sincèrement les individus, mais aussi de s'assurer de détecter éventuellement des problèmes de santé psychologique au travail. C’est assurément ce « P » qui va départager les leaders durant cette période trouble et qui va permettre l’éclosion d’équipes encore plus soudées. Aujourd'hui, nous recevons déjà de nombreux témoignages d'employés qui disent avoir agréablement découvert leurs gestionnaires sous un nouveau jour. Saisissons cette opportunité pour développer un leadership de grande proximité et pour se positionner comme « un leader au service de son équipe » grâce à cet accès direct à la vie de nos employés en télétravail, sans fard ni maquillage.

  2. Les leaders qui procurent à leurs équipes ce dont elles ont besoin

    En dehors de toutes les ressources matérielles et technologiques nécessaires à la réussite du télétravail, il reste primordial que le leader donne une certaine direction afin de s'assurer que ses équipes puissent retrouver rapidement des repères et une certaine routine de travail. Quelques objectifs clairs à court terme et un suivi régulier, le temps que l’équipe s’adapte à ses nouvelles conditions de travail, qu’elle développe ses propres réflexes de collaboration et qu’elle redevienne en partie autonome.

  3. Les leaders qui personnifient deux valeurs modèles : authenticité et vulnérabilité

    Croyons-nous encore au modèle du leader charismatique, rempli de certitudes et démontrant si peu d'humilité? Quels souvenirs gardons-nous aujourd’hui des leaders centrés sur la valeur économique à la Jacques Welsh (ancien PDG de chez General Electric) ou des leaders experts comme Alan Greenspan (économiste et ancien président de la Réserve fédérale des États-Unis), à part leur aura quasi mythique durant les périodes fastes et leur terrible échec lors des pires crises économiques de l’histoire?

    En ce moment, le plus important pour un leader est de montrer sa vulnérabilité. Qu’il puisse échanger de façon authentique sur ses propres doutes, sur ce qu'il sait et ne sait pas, sur comment cette crise remet en question certaines de ses croyances, et surtout, qu'il ne prétende pas être au-dessus de ses affaires. Parce que jouer le boss super héros aujourd’hui amènerait inévitablement à une perte de crédibilité. Qui peut prétendre savoir exactement ce qui se passera dans les prochains mois? N’oublions pas que c’est la situation dite « normale » qui a amené cette crise, et ne pas la remettre en question serait tout simplement aberrant. Profitons collectivement de cette crise pour repenser nos façons de travailler et innover. C’est de notre devoir collectif qu’il s’agit!

    Évidemment, comme dans toute stratégie de développement du leadership, Le gestionnaire ne peut pas être laissé à lui-même. L’organisation doit lui lancer un signal clair que la crise est aussi une opportunité de développement et elle doit lui fournir tout le soutien nécessaire : formation, mentorat, coaching et codéveloppement. Ce n’est pas un hasard si les activités actuellement les plus populaires sont les activités de coaching.

Les 3 P :

  • Protège
  • Procure
  • Personnifie

En conclusion

La COVID-19 est aussi une opportunité unique pour les leaders de faire preuve d’introspection, de remettre en question leurs propres paradigmes ainsi que les compteurs à zéro en se réinventant. Créer un élan incroyable au sein de ses équipes, développer des relations de confiance durables et qui seront le catalyseur de la réussite du retour à une certaine normalité. La guerre du talent n’est pas finie. Elle va s’accentuer dans le futur. Certains leaders verront leurs équipes se désintégrer avec le temps, car ils auront d’abord manqué de compassion et d’humilité durant les moments difficiles. Au contraire, d’autres leaders comme en 2008 seront capables d’attirer les meilleurs talents sur le marché, notamment grâce à la réputation forgée au cours des pires moments de cette crise. Aujourd'hui, comme demain, le leadership se définira en fonction de l’aptitude des gestionnaires à créer une culture de confiance forte au sein de leurs équipes et à adopter des méthodes de travail agiles et innovantes.


Flora Lhote, CRHA Associée Corto.Rev

Flora Lhote, CRHA, est spécialisée en recrutement de cadres et de gestionnaires ainsi qu’en développement organisationnel. Chasseuse de têtes, consultante et formatrice, elle est experte de l’entrevue comportementale. Depuis 4 ans, elle forme et accompagne les recruteurs quant aux meilleures pratiques d’entrevue comportementale. Flora est titulaire d’une maîtrise en gestion des ressources humaines de HEC Montréal et d’une maîtrise en marketing de l’École Supérieure de Commerce de Toulouse. Intimement convaincue que les ressources humaines et le marketing ont de nombreux points en commun, elle met son double profil marketing et ressources humaines au service des clients de CORTO.REV. Auparavant, elle a travaillé au développement des produits chez Hermès Paris, puis au développement d’affaires chez Mars. .

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Author
Philippe Mast, CRHA Cofondateur chez CORTO.REV, recrutement de cadres et Conseil en développement organisationnel CORTO.REV
Philippe Mast, CRHA est le co-fondateur du cabinet CORTO.REV, Recrutement de cadres et Conseil en RH et innovation, créé en 2001. Expert en développement organisationnel et en innovation, Philippe est également conférencier international et accompagne les exécutifs dans la transformation culturelle de leurs entreprises, afin qu’elles deviennent plus innovantes et agiles. Chasseur de têtes pour des postes de cadres et exécutifs, il compte à ce titre plus de 25 ans d’expérience dans le domaine et plus de 300 mandats de recrutement. Philippe a été vice-président, développement organisationnel chez TIW, une compagnie internationale de télécommunication opérant en Chine, en Inde, au Brésil et en Europe de l’Est. Avant de se joindre à TIW, il était consultant sénior chez HAY/McBer, en France et au Canada.
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Author
Julie Mackay, CRHA Cofondatrice chez CORTO.REV, recrutement de cadres et Conseil en développement organisationnel CORTO.REV

Julie Mackay, CRHA, compte 17 années d’expérience dans les domaines de la recherche de cadres et hauts dirigeants et de la consultation en développement organisationnel. Chasseuse de têtes, consultante et formatrice, elle accompagne ses clients dans la recherche des meilleurs talents et dans leur intégration réussie au sein de l’organisation. Experte en entrevues comportementales et en analyse des tests Hogan, elle s’assure du meilleur accord entre les profils individuels et la culture des organisations. Julie est titulaire d’un baccalauréat en psychologie de l’UQAM ainsi que d’une maîtrise en relations industrielles de l’Université de Montréal.

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Source : Revue RH, volume 23, numéro 2, avril/mai/juin 2020.