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Réaliser un sondage de mobilisation : les conditions de succès

Le sondage fait aujourd’hui partie des outils utilisés par les services des ressources humaines qui souhaitent réussir une démarche de mobilisation. Le sondage comporte un certain nombre d’avantages. Il constitue un moyen démocratique et confidentiel d’obtenir l’heure juste sur l’état d’esprit d’un grand nombre, sinon de tous les employés et gestionnaires. Il permet aussi de faire une lecture efficace, rapide et parfois peu onéreuse du climat de l’organisation. En un mot, il permet d’agir sur ce que les gens expriment, plutôt que sur des intuitions ou de fausses croyances.

12 janvier 2014
Gilles Simard, CRHA Jean-François Bertholet, CRHA Michael Tremblay, CRIA

D’apparence anodine, l’administration d’un sondage de mobilisation entraîne pourtant un lot de questions et de conséquences complexes. En particulier, elle suppose une réflexion largement partagée sur la philosophie de l’organisation en matière de mobilisation, car elle aura un impact important sur le succès de la démarche. En outre, les sondages de mobilisation s’éloignent trop souvent des objectifs visés en raison d’une mauvaise stratégie de regroupement des ressources : faible engagement de la haute direction, compréhension insuffisante du concept de mobilisation par les cadres intermédiaires et de premier niveau et confiance limitée des employés envers la capacité des décideurs d’améliorer les choses.  

Comment donc réussir un sondage de mobilisation en évitant les pièges qui se présentent tout au long du processus?

Pour bien choisir son sondage...
Les connaissances théoriques et pratiques en matière de mobilisation des ressources humaines ont énormément évolué au cours de la dernière décennie. Aujourd’hui, on en sait beaucoup plus sur les leviers d’action essentiels de même que sur les conditions psychologiques nécessaires à la mobilisation du personnel. Or, les questionnaires utilisés dans les organisations omettent souvent de mesurer les leviers importants et les conditions essentielles à la mobilisation. Par conséquent, ces questionnaires évaluent des éléments qui ont finalement peu de liens avec la mobilisation et un faible impact sur elle.

On peut identifier trois types de sondages, qui reflètent trois philosophies: le sondage de satisfaction, le sondage d’engagement et le sondage de mobilisation. Le choix d’un sondage indique ce qui est valorisé par l’organisation et n’est donc pas anodin, car il aura un impact sur les conséquences et les messages envoyés à tous les acteurs de l’organisation. Ainsi, un sondage de satisfaction envoie le message que l’objectif est de satisfaire les employés et que les comportements essentiels des salariés et cadres ne constituent pas une priorité ou qu’ils n’ont pas été clairement identifiés. Par exemple, les plans d’action d’une approche centrée sur la satisfaction des employés résultent inévitablement en des efforts d’amélioration des conditions de travail, incluant la rémunération. Or, le pouvoir d’action sur ces éléments est souvent très limité. Par ailleurs, il est incontestable que l’engagement organisationnel affectif est un prédicteur important des comportements de mobilisation et une pièce essentielle dans tous les sondages de climat. Mais l’engagement ne constitue pas pour autant un indicateur de mobilisation. Bref, le succès de toute démarche commence par une réflexion sur ces trois types de sondage, tels que présentés dans le tableau 1.

Tableau 1 – Philosophies en matière de sondage
  Sondage de satisfaction Sondage d’engagement Sondage de mobilisation
Objectif Satisfaire les besoins des employés. Favoriser l’attachement des employés. Obtenir une contribution plus élargie des employés.
Philosophie Approche centrée sur les conditions de travail. Approche centrée sur l’expérience positive avec l’organisation. Approche centrée sur l’expérience positive globale.
Hypothèse Un employé satisfait est un employé performant. Un employé attaché à l’organisation est un employé loyal. Des employés mobilisés forment une équipe performante.
Intérêt des employés Ce que je réclame à mon organisation. Ce que je ressens envers mon organisation. Ce que je fais pour mon équipe ou mon organisation.
Rôle des gestionnaires Limité Modéré Important
Résultat Rétention
Je dois rester, car mes conditions de travail sont excellentes!
Fidélisation
Je veux rester, car j’aime mon organisation!
Performance collective
Je contribue au succès de mon équipe et de mon organisation!
Risque Culture de contentement ou du jamais assez. L’employé peut être attaché à l’organisation, mais ne pas performer à la hauteur. La mobilisation peut être perçue comme une
exigence supplémentaire.

Bien positionner le rôle du service des ressources humaines
Toute démarche en vue de sonder la mobilisation doit aborder la question fondamentale de la responsabilité des résultats. Les études scientifiques révèlent que, même si la mobilisation des employés est influencée par les actions de la haute direction et les pratiques de gestion des ressources humaines, cette mobilisation est avant tout influencée par des facteurs locaux, notamment le leadership du supérieur et les attitudes et comportements des collègues de travail. La mobilisation se nourrit en effet d’émotions positives et se déploie au quotidien à travers les relations que vivent les employés avec leurs collègues et leur supérieur immédiat. Le service des ressources humaines ne peut donc pas être la seule ni même la principale source responsable des résultats du sondage de mobilisation et de la mise en œuvre des plans d’action.

En ce sens, la réalisation d’un sondage de mobilisation ne doit pas être perçue comme une démarche du service des ressources humaines, mais bien comme un projet organisa­tionnel piloté par ce service. La nuance est importante! Dans cette optique, les rôles du service des ressources humaines sont les suivants :

  • mise en œuvre d’un projet de diagnostic organisationnel et du processus (promotion du concept mobilisation, choix de l’instrument de mesure, intégration des enjeux organisationnels);
  • champion interne des connaissances liées à la mobilisation et aux leviers d’action;
  • coaching des gestionnaires dans l’amélioration de leur leadership mobilisateur;
  • contribution à l’élaboration et au suivi des plans d’action.
Prendre des mesures concrètes à la suite du diagnostic
Selon Johanne Pichette, CRHA, directrice principale du développement organisationnel chez SSQ, le succès et la crédibilité de tout sondage de mobilisation résident dans les suites données au diagnostic, à savoir les actions concrètes entreprises pour améliorer les choses. Ainsi, après la divulgation des résultats, il est impératif de prendre rapidement des mesures afin d’éviter le désintéressement et la désillusion et pour favoriser la responsabilisation des acteurs. La mise en œuvre des plans d’action revient en bonne partie aux cadres hiérarchiques et aux équipes elles-mêmes, adéquatement soutenus par les champions internes (ou externes) de la mobilisation. Il est donc essentiel de faire « descendre » les résultats du sondage à tous les niveaux plutôt que de s’en tenir uniquement aux résultats globaux de l’organisation. La divulgation des résultats locaux du sondage permet de structurer les conversations, de favoriser l’appropriation des résultats et de prioriser les efforts d’amélioration du climat et de la mobilisation. Sur ce point, nous insistons sur la nécessité de présenter les résultats globaux aux employés avant que les gestionnaires ne discutent avec eux des résultats de leur équipe. La figure 1 illustre les principales responsabilités des acteurs après le diagnostic (voir image ci-dessous).

Éviter les pièges au moment d’agir
Il existe plusieurs pièges à éviter lors de la mise en œuvre des plans d’action. Voici une liste des principaux écueils.

La pensée magique – S’imaginer que le diagnostic en lui-même permet de régler les problèmes. Identifier les causes ne suffit pas. Il faut prendre des mesures concrètes.

L’essoufflement – Investir trop d’efforts dans le diagnostic ou avant la divulgation des résultats, ce qui mène à escamoter la mise en action.

Le paralysis by analysis – Faire une interprétation abusive des résultats et se complaire dans les analyses statistiques, mais ne pas avoir le courage de passer à l’action!

L’institutionnalisation des actions – Renforcer le réflexe de développer des pro­­grammes, politiques et plans d’action orga­ni­sationnels alors que les employés réclament parfois de petits gestes concrets, bien ciblés (ex. : reconnaissance, rétroaction, habiletés de leadership spécifiques, etc.). Des analyses statistiques d’impact aident à mieux prioriser les cibles d’action.

Le désir de tout faire en même temps – Mieux vaut prendre quelques engagements concrets et les respecter que de planifier de grandes stratégies.

La fixation de cibles ou d’objectifs difficiles à atteindre – Les plans d’action ne suffisent pas, il faut aussi que des objectifs y soient accolés, de manière à donner une cible à atteindre en matière d’amélioration.

L’oubli des champions – Accorder trop d’attention aux unités problématiques de l’organisation, tandis que les équipes et gestionnaires mobilisés en reçoivent peu. Ces champions sont des modèles et des sources crédibles de bonnes pratiques.

En conclusion
Pour le service des ressources humaines, la démarche de mobilisation va bien au-delà des frontières fonctionnelles : c’est un véritable projet de développement organisationnel qui représente une occasion de positionner le service comme un partenaire stratégique de l’orga­nisation. Par ailleurs, le sondage doit vivre au-delà des quelques mois qui suivent son administration : il faut constamment faire le lien entre les résultats du diagnostic et les initiatives et réussites organisationnelles. Enfin, un sondage de mobilisation qui aboutit à des suites concrètes démontre aux employés que leur opinion compte et que leur mobilisation est une pièce essentielle au succès organisationnel.
 
L’exemple de SSQ Groupe Financier

Le sondage de mobilisation est intégré depuis plusieurs années au cycle des activités de gestion chez SSQ Groupe Financier. « Chez nous, ce n’est pas pour suivre une mode; le sondage fait maintenant partie de notre culture et il s’inscrit dans un grand plan, affirme Johanne Pichette, CRHA, directrice principale – développement organisationnel. L’objectif du sondage est de savoir précisément où l’on en est en matière de mobilisation. Pour nous, ce n’est pas un concours de popularité ni une démarche esthétique. Nous avons le désir sincère de mieux nous connaître et de nous améliorer. Une bonne dose d’humilité est donc nécessaire », précise-t-elle.

SSQ Groupe Financier a identifié plusieurs conditions gagnantes qui ont déterminé le succès de sa démarche.

Implication de la haute direction – Les dirigeants ont été mis à contribution, notamment par une vidéo interne où ils ont expliqué l’importance de la mobilisation pour eux et son rôle dans l’atteinte des objectifs organisationnels. Cela a contribué à rendre la démarche visible et à lui éviter l’étiquette limitative de « projet RH ».

Formation des gestionnaires – SSQ Groupe Financier a fait plus qu’informer ses gestionnaires quant à la démarche : elle les a formés. L’objectif étant de développer un langage commun et de susciter l’implication des gestionnaires dans la démarche, ceux-ci ont ainsi pu devenir des ambassadeurs du projet.

Forte expertise du service RH en matière de mobilisation – Aidée au préalable par des consultants, l’équipe des ressources humaines a tout de même pris soin de développer quelques champions-experts de la mobilisation à l’interne. Ceux-ci peuvent ainsi soutenir avec efficacité les gestionnaires dans l’élaboration de plans d’action et être disponibles au besoin pour effectuer du coaching. « On responsabilise les gestionnaires envers l’amélioration des résultats de leur équipe, mais on ne les laisse pas seuls », selon madame Pichette.

Retour sur les résultats dans des délais raisonnables – Afin de conserver l’impulsion après le sondage, la direction et le service des ressources humaines font un retour rapide sur les résultats, ce qui démontre le sérieux accordé à l’opinion des employés.

Jean-François Bertholet, CRHA, conseiller principal, Énergie Mobilisation

Gilles Simard, professeur titulaire, ESG-UQAM et associé principal, Énergie Mobilisation

Michel Tremblay, professeur titulaire, HEC Montréal

Source : Effectif, volume 16, numéro 5, novembre/décembre 2013.


Gilles Simard, CRHA Professeur titulaire: Associé principal ESG - UQAM DEP Organisation et Ressources humaines; Energie Mobilisation
Détenteur d’un Ph. D. en sociologie de l’Université de Montréal, Gilles Simard est professeur au Département d’organisation et ressources humaines de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM depuis 1991. Les domaines d’enseignement et de recherche du professeur Simard portent principalement sur la mobilisation des ressources humaines et l’organisation du travail. Outre ses livres, ses nombreuses publications et conférences dans les forums scientifiques et professionnels, le professeur Simard soutient les organisations qui souhaitent adopter une stratégie efficace en matière de mobilisation des ressources humaines.
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Jean-François Bertholet, CRHA Consultant en développement organisationnel Jean-François Bertholet
Titulaire d’une maîtrise en sciences de la gestion de HEC Montréal et d’un baccalauréat en relations industrielles de l’Université de Montréal, Jean-François Bertholet est spécialisé dans les questions de mobilisation des ressources humaines et de climat organisationnel. Il gère notamment des sondages en milieu de travail qui visent à transformer les organisations, en plus de conseiller ses clients dans les diverses étapes de leur démarche de mobilisation. Membre de l’ORHRI [L1] à titre de CRHA, il enseigne également plusieurs cours de gestion à HEC Montréal.
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Michael Tremblay, CRIA Partenaire d'affaires ressources humaines TFI International inc.