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À défis similaires, solutions sur mesure

Malgré des signes encourageants de reprise, le contexte économique actuel pose des défis de taille aux services des ressources humaines. Ainsi, il oblige les spécialistes à ajuster rapidement les programmes de rémunération globale (salaires, avantages sociaux, primes et autres gratifications) pour répondre aux besoins changeants des organisations et aussi, ne l’oublions pas, aux attentes des employés.
24 novembre 2009
Alain Desgagné, CRHA

En période de crise particulièrement, les dirigeants se posent de sérieuses questions sur le coût de leur main-d’œuvre et le rendement du capital qu’ils y investissent, mettant ainsi beaucoup de pression sur les programmes de rémunération. Leur propre défi, c’est de faire face à la compétition mondiale, toujours plus féroce, en maintenant, voire en améliorant leur performance concurrentielle. Il est clair qu’une rémunération bien alignée sur les objectifs d’affaires est un des leviers de cette compétitivité…

Par ailleurs, et c’est un autre enjeu d’importance, fidéliser et mobiliser les employés clés et attirer des candidats de talent, essentiels au succès de l’organisation, sont plus que jamais des défis considérables. En corollaire, s’ajoute la nécessité de répondre aux besoins des salariés, qui recherchent le bien-être au travail, la reconnaissance de leur contribution, le développement de leurs compétences et l’avancement de leur carrière…

Par conséquent, une approche équilibrée de la rémunération globale, qui prend en considération à la fois les besoins de l’organisation et ceux des employés, est cruciale mais plutôt difficile à développer.

Quelle sera la meilleure approche?
Chaque contexte est particulier. Les priorités, les préoccupations et les contraintes sont différentes. Chaque entreprise devra donc trouver la solution la mieux adaptée à sa situation par rapport à son industrie, au marché de l’emploi dans son domaine, etc.

Par exemple, une société d’informatique, qui fournit des solutions de haute technologie et dont le personnel a une moyenne d’âge de moins de trente-cinq ans, n’accordera sans doute pas une importance primordiale au programme de retraite. Ce qu’elle voudra, ce sera encourager et récompenser la créativité. Elle mettra l’accent sur l’incitation à la performance. Les bonis et primes de rendement (individuel ou d’équipe) prendront alors une importance accrue, même en période économique difficile.

Pour sa part, la multinationale qui fait affaire dans le monde entier devra peut-être mettre l’accent sur le développement des compétences, de façon à ce que l’employé puisse performer à l’étranger ou progresser d’un échelon à l’autre. Le plan de développement sera bien sûr lié à la rémunération.

De son côté, une organisation dont les employés sont syndiqués, où les augmentations de salaire et gratifications sont accordées systématiquement et selon l’ancienneté, devra penser aux moyens de distinguer les bons des médiocres. Un programme de reconnaissance (pas nécessairement pécuniaire), basé sur l’évaluation du rendement, lui permettra d’augmenter le niveau de mobilisation des employés.

Bref, il s’agit d’instaurer des pratiques de rémunération globale sur mesure, pour accroître la performance de l’organisation tout en tenant compte de la satisfaction des travailleurs.

Et notre rôle?
Nous devons revoir la rémunération globale de façon à positionner l’organisation pour l’avenir, en lui permettant de relever les défis d’attraction, de mobilisation et de fidélisation des employés de talent. Il s’agit d’harmoniser la rémunération, les besoins en ressources humaines et les objectifs d’affaires, sans oublier la nécessité de contrôler les coûts et de s’assurer que les employés clés ne quitteront pas l’entreprise.

D’après moi, notre grand défi, à titre de leaders, est de gérer la rémunération comme un levier RH plutôt que comme un élément compartimenté de l’organisation. Car l’important, c’est de combiner la gestion des talents, la gestion de la performance et la rémunération globale. Ce qui demande l’implication de plusieurs acteurs de l’organisation et l’arrimage de la rémunération avec les autres fonctions de gestion des ressources humaines, telle la formation.

La communication prend alors tout son sens. Il nous faut en effet répondre aux questions de la direction, expliquer les responsabilités de chacun, les changements envisagés pour assurer la performance de l’organisation. Nous devons aussi rassurer les employés, en leur démontrant la pertinence ou la nécessité des modifications apportées au programme de rémunération.

Bref, le plus grand des défis sera d’augmenter la satisfaction des employés tout en maîtrisant efficacement les coûts de la rémunération, par une approche adaptée à chaque organisation.

Alain Desgagné, CRHA, président du conseil d’administration

Source : Effectif, volume 12, numéro 5, novembre/décembre 2009.


Alain Desgagné, CRHA