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Gérer la rémunération globale en contexte d'instabilité

Le monde du travail est constamment soumis à des changements. Parfois alarmants, ils pourraient facilement semer la confusion dans différents aspects et la rémunération globale n’y échappe pas. Voyons comment y remédier!
26 avril 2022
Frédérick Blanchette, CRHA

Cela fait vingt ans que nous observons l’évolution des pratiques ainsi que des programmes de gestion des ressources humaines et de rémunération globale. Bien qu’il y ait eu des fluctuations économiques, financières et démographiques durant cette période, les organisations n’ont jamais eu à faire face à un environnement aussi complexe, voire incertain, qu’en ce moment.

Plusieurs événements ont considérablement affecté le marché du travail : choc démographique, rareté de main-d’œuvre, pandémie mondiale, inflation, enjeux grandissants en santé mentale. Ces facteurs ont significativement largement transformé les milieux de travail et les interactions humaines. Le statu quo n’étant plus une option, la main-d’œuvre et les organisations se remettent en question et sont appelées à faire des choix différents.

La principale question venant des dirigeants est la suivante : Quelles actions devons-nous entreprendre pour nous adapter à cette nouvelle réalité et assurer notre pérennité?

Il est temps pour les organisations de profiter de ces changements importants afin de revoir en profondeur leur proposition de valeur en tant qu’employeur et d’amorcer une transformation réfléchie et structurée. À terme, l’objectif est d’attirer et de fidéliser les bons employés, au sein de la bonne organisation, dans le bon rôle et pour les bonnes raisons.

L’un des éléments majeurs de cette proposition de valeur est la rémunération globale, qui regroupe toutes les composantes des conditions de travail.

Nous proposons ci-dessous une démarche qui pourra vous servir de base méthodologique afin d’entamer la transformation de votre offre de rémunération globale.

La gestion des ressources humaines est désormais une réelle fonction stratégique au sein des organisations. C’est ce que la communauté RH espérait depuis tant d’années. On y est enfin! Il faut maintenant agir en conséquence et faire preuve de leadership.

  1. Planification stratégique

    Bien que l’exercice de planification stratégique soit ancré depuis longtemps dans les bonnes pratiques de gestion, peu d’organisations en font réellement une démarche structurée, mesurée et suivie. Cette observation semble encore plus vraie chez les PME.

    Avec tous les changements récents et importants de l’environnement externe, il nous apparaît essentiel de prendre le pas de recul nécessaire pour repositionner sa mission, sa vision, ses valeurs et ses piliers stratégiques. Les prochaines étapes de la démarche seront alignées sur cet exercice.

    Le plan stratégique doit être clair et communiqué en plus de comporter des objectifs et des résultats clés (OKR) ainsi que des indicateurs de performances clés (KPI) qui permettront de mesurer les progressions et de procéder à des rajustements en cours de route.

  2. Besoins et champs d'intérêt de la main-d'œuvre

    L’un des grands changements observés ces dernières années est l’ouverture des employeurs à sonder les employés afin de connaître leurs champs d’intérêt et opinions. Bon nombre de solutions technologiques sont maintenant disponibles afin de sonder le degré de mobilisation, d’engagement ou de bonheur au travail. En rémunération globale, l’une des stratégies fondamentales est d’assurer un alignement des intérêts entre les besoins de l’organisation et les besoins et intérêts des employés. Le sondage constitue la meilleure façon d’y parvenir.

    Celui-ci doit permettre de questionner les employés sur leur satisfaction face à l’offre actuelle de rémunération globale, sur les composantes qu’ils valorisent et de recueillir leurs idées ainsi que leurs suggestions afin de bonifier les conditions de travail.

  3. Balisage du marché

    Le principal outil (sinon le seul) traditionnellement utilisé afin de bâtir l’offre de rémunération globale consistait à baliser les conditions de travail avec celles offertes par les autres organisations de son marché de référence. Alors que nous voulions connaître ce qu’offraient nos concurrents dans le but de s’y aligner, ce que nous cherchons aujourd’hui est plutôt de bien connaître notre marché afin de nous positionner par rapport à celui-ci, voire se démarquer comparativement aux autres.

    Qu’est-ce qui rend notre organisation unique? Quelles sont nos opportunités et nos menaces? Quelles conditions offrons-nous que les autres organisations de notre marché n’offrent pas et qui sont hautement valorisées par nos employés? Ce sont les questions auxquelles nous voudrons répondre lors de l’exercice de balisage salarial et d’avantages sociaux.

    Les données du marché nous fourniront des informations appréciables, mais dans le contexte d’aujourd’hui, ce n’est qu’un élément à considérer parmi tant d’autres dans notre démarche.

  4. Adéquation entre la gestion opérationnelle et la gestion des ressources humaines

    À la lumière du plan stratégique, la direction opérationnelle et celle des ressources humaines doivent s’harmoniser afin de documenter les enjeux opérationnels et humains, tout en assurant la prise en compte dans l’exercice de design de la rémunération globale. Les pratiques de gestion, l’environnement de travail, le développement professionnel sont trois des sujets essentiels sur lesquels réfléchir et se positionner.

    Cet exercice doit entre autres permettre de répondre aux questions suivantes : Comment souhaitons-nous positionner notre proposition de valeur en tant qu’employeur? De quelle façon les CRHA doivent-ils contribuer à l’atteinte des objectifs organisationnels? Comment allons-nous remédier aux enjeux et mesurer le succès de nos initiatives?

    Le principal objectif de cet exercice de rajustement est de se doter d’une vision bien définie et d’objectifs clairs et communs, en plus de travailler en équipe vers l’atteinte d’un but collectif.

  5. Plan d'action réaliste et agile

    Une fois que nous avons une vue à 360 degrés sur nos objectifs, sur les besoins et les champs d’intérêt des employés, sur notre positionnement dans le marché ainsi que sur nos enjeux opérationnels et RH, nous avons tous les ingrédients qui nous permettent de développer une nouvelle offre de rémunération globale qui cible davantage les intérêts de l’organisation et ceux des employés.

    Un plan d’action clairement défini, réaliste et agile doit être rédigé, communiqué et mis en œuvre par la haute direction, appuyé par tous les gestionnaires de l’organisation. C’est un exercice collaboratif auquel tous doivent souscrire si nous voulons atteindre les résultats escomptés.

  6. Communiquer, répéter, recommuniquer, rajuster

    La clé qui permettra à l’offre de rémunération globale d’avoir un réel impact sur l’attraction et sur la fidélisation réside dans la capacité de la haute direction et de tous les gestionnaires à se l’approprier, à l’intégrer dans son mode de gestion, à la communiquer en continu et à en assurer la valorisation.

    Mesurez les succès, communiquez, recommuniquez et rajustez en cours de route. Surtout, n’oubliez jamais de célébrer les succès!

    Cette démarche est simple, mais tout bon plan réside dans la simplicité. Entourez-vous, maximisez vos forces et faites-vous accompagner par des experts si vous en ressentez le besoin.

    Bon succès!


Author
Frédérick Blanchette, CRHA Associé / Partner Groupe-conseil Solertia

Frédérick Blanchette, CRHA, dirige le Groupe-conseil Solertia depuis 2003. Il assure le développement de l’offre de services de la firme et la bonne gestion de ses opérations. Il effectue la planification stratégique, voit au respect des politiques de l’organisation ainsi que du code d’éthique de la profession en plus d’agir à titre d’expert-conseil dans le cadre d’interventions variées.

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