Ressources / relations-travail

Exercer autrement un leadership de prévention au travail

L’auteure expose dans cet article les difficultés qu’éprouvent un grand nombre d’organisations à mettre en place des niveaux de solutions adaptées à la résolution de problématiques de climat et de plaintes en milieu de travail sans obligatoirement passer par une enquête.
29 janvier 2019
Ghislaine Labelle, CRHA, Distinction Fellow

Comment exercer autrement un leadership

Lorsqu’un employé se sent blessé, heurté et qu’il vit des difficultés relationnelles avec un ou une collègue ou même avec son supérieur immédiat, son premier réflexe sera de consulter votre politique institutionnelle sur le harcèlement psychologique au travail.

Pour que les employés rapportent leurs problèmes en utilisant les bons canaux de résolution, qu’ils soient proactifs et ne laissent pas les situations dégénérer en véritable harcèlement, quel leadership les responsables en ressources humaines devraient-ils exercer? Quelles actions devraient-ils mettre en place pour agir précocement sur les difficultés de climat de travail?

La priorité consiste à mettre à jour votre politique institutionnelle portant sur le respect ou le harcèlement psychologique en incluant des modes de résolution alternatifs (comme premier stade d’intervention), tels que la médiation, le dialogue assisté et la communication authentique, pour traiter les difficultés rapportées par vos employés.

En second lieu, il faut vous assurer que tous les représentants de votre organisation, professionnels en ressources humaines, conseillers en relations de travail, délégués syndicaux et gestionnaires, ont reçu une formation de base sur la manière de guider un employé qui se plaint d’une mauvaise relation pour l’aider à clarifier sa demande ou ses besoins de soutien.

Pour pouvoir « influencer » positivement un employé qui s’adresse à une tierce personne lorsqu’il vit une difficulté sur le plan relationnel, il est important de connaître les diverses solutions qui s’offrent à lui. La grande majorité des représentants de l’organisation sont trop souvent hésitants pour conseiller ou guider la personne qui les consulte et négligent de faire valoir des modes de résolution constructifs.

Par exemple, lorsqu’un employé se dit harcelé, le représentant, plutôt que de simplement lui remettre une copie de la politique, devrait chercher à comprendre ce qu’il vit et s’informer de ce qu’il a fait pour communiquer son inconfort à son interlocuteur. Il devrait également l’aider à préciser quelles sont ses intentions : souhaite-t-il régler le différend et améliorer sa relation ainsi que le climat de travail ou cherche-t-il à faire reconnaître les torts de son adversaire?

Même si l’employé ne semble pas trop chaud à l’idée de considérer la médiation, on peut comprendre son refus comme une étape normale de résistance au changement. Si on se limite à ce premier refus et que l’on ne poursuit pas le dialogue avec lui, on risque fort d’appuyer l’argument selon lequel la médiation doit être un processus volontaire. L’employé est libre de s’engager ou non dans ce type de résolution. Il peut donc refuser, s’il ne se sent pas à l’aise ou ne désire pas résoudre le différend par cette approche. C’est vrai. Par contre, si on se place du point de vue de l’employeur, il faut se rappeler que ce dernier a la responsabilité d’offrir un climat de travail sain à ses employés. Si la politique adoptée pour contrer le harcèlement psychologique inclut la médiation ou d’autres moyens de réconciliation pour résoudre et traiter les problématiques relationnelles, alors il vous sera possible de « suggérer fortement » à la personne d’avoir recours à ce moyen avant le dépôt d’une plainte formelle.

Par exemple, j’ai réussi plusieurs médiations dans des contextes où l’employeur obligeait un employé à s’engager dans un processus de médiation pour régler le conflit de fond qui durait depuis de nombreuses années, et ce, avant son retour au travail à la suite d’une absence pour motif d’ordre psychologique. Dans ces cas, ce qui fait pencher la balance, c’est l’exercice des responsabilités légales de l’employeur plutôt que le principe de volontariat.

Guider les employés dans le choix d’un mode de résolution collaboratif et constructif vous positionnera comme une personne de bon conseil faisant preuve d’un leadership préventif.

Enfin, vous devez repenser votre offre de service en matière de promotion des modes de résolution préventifs ou collaboratifs. Outre la médiation, vous pourriez inclure des activités d’accompagnement qui visent à :

  • aider les équipes de travail à se doter d’un code de civilité;
  • soutenir les employés dans leur communication au moyen de capsules sur l’art de communiquer une rétroaction constructive ou sur la façon de régler un malentendu de manière responsable;
  • favoriser l’intégration des personnes et de la diversité au travail;
  • répéter diverses activités de sensibilisation et saisir les occasions de transmettre un message clair et puissant : l’importance de préserver et de cultiver un excellent climat de travail par la contribution de tout un chacun.

Conclusion

En faisant appel à des modes de résolution qui mettent l’accent sur le règlement des différends (approche collaborative) plutôt que de chercher les fautes chez une personne présumée coupable (enquête), vous privilégiez les valeurs de respect, d’ouverture, de dialogue authentique et de responsabilisation des individus. Vous créez un environnement de travail dont les fondations sont l’harmonie et la collaboration. Plus vous serez nombreux à véhiculer ces valeurs, plus nombreux seront vos employés à promouvoir la collaboration en milieu de travail. Pensez-y, l’harmonie et la collaboration sont des vecteurs de bien-être, de sérénité, d’accomplissement, de motivation, d’engagement et de performance. Avez-vous les moyens de vous en priver?

* Mme Ghislaine Labelle, M. Ps., CRHA, Distinction Fellow, CSP est psychologue organisationnelle, conférencière, auteure et médiatrice accréditée pour le Groupe SCO. (www.ghislainelabelle.com; www.groupesco.com). Les idées de ce texte sont tirées de son plus récent ouvrage Agir comme médiateur pour rétablir la paix au travail, un outil très attendu et apprécié par les gestionnaires et les professionnels qui favorisent une approche de prévention et de résolution des différends en milieu de travail. Vidéo sur le sujet cliquez ici.


Author
Ghislaine Labelle, CRHA, Distinction Fellow M.Ps., CSP. Auteure, conférencière, psychologue organisationnelle et médiatrice accréditée Groupe Conseil SCO inc.
Experte en matière de prévention et de gestion des situations complexes en milieu de travail (conflits, harcèlement et maladies psychologiques), présidente fondatrice de Groupe Conseil SCO, Ghislaine Labelle possède 25 ans d’expérience comme psychologue du travail et médiatricee. Conférencière professionnelle certifiée (CSP), elle a obtenu la Distinction Fellow de l’Ordre des CRHA en 2018. Elle est l’auteure de cinq ouvrages de référence sur la prévention des conflits en milieu de travail. Ghislaine transforme les conflits en collaboration afin de rétablir la paix au travail. Ses clients l’apprécient pour son pragmatisme et sa capacité à stimuler son auditoire à créer des environnements de travail empreints de respect, de collaboration et d’harmonie.
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