Un manquement est défini comme une « action de manquer à un devoir, à une loi, à une règle »[1]. C’est une attitude, un comportement ou un rendement non conforme aux règles, politiques, procédures et attentes en vigueur.
Lors du constat d’un manquement, le premier réflexe de nombreux gestionnaires est d’abord de ressentir spontanément une émotion négative ou une succession d’émotions négatives, telles que de la frustration, de la déception ou de la colère et, parfois, de croire ensuite que le manquement a été commis de façon volontaire.
Toute émotion négative indispose le superviseur ou le gestionnaire qui doit faire une intervention de correction, car une telle émotion est toujours mauvaise conseillère. Pour arriver à mieux gérer ses émotions en pareille situation, le gestionnaire peut se dire que 95 % des manquements des employés surviennent de façon involontaire, à cause des raisons suivantes :
- inconscience;
- insouciance;
- ignorance.
En règle générale, les employés veulent bien accomplir leur travail. Si ce n’est pas le cas dans votre entreprise, ce qui est très rare, c’est vers la direction qu’il faut vous tourner pour trouver la cause d’un tel problème. Si les manquements des employés sont volontaires, la direction doit se questionner sur la compétence de ses employés, sur son style de supervision et sur le climat qui règne dans l’entreprise, ces éléments étant tous sous sa responsabilité.
Il faut accepter que, la plupart du temps, les employés commettent un manquement ou une erreur de façon involontaire. Pour cette raison, il est indiqué d’intervenir avec philosophie et de leur faire part calmement des conséquences négatives de leur manquement (retard de production, bris quelconque, climat détérioré ou tension avec les autres employés, moindre qualité du produit, temps de service allongé, mauvais service ou image négative auprès de la clientèle, perte de clients, etc.).
Une intervention de correction ne s’improvise pas, elle se prépare. Ainsi, pour intervenir adéquatement auprès d’un employé, le premier critère relève du savoir-être, soit la maîtrise de soi. Être calme, ce qui va éviter tout dérapage, permet au gestionnaire d’exercer correctement son autorité, de conserver sa crédibilité et d’être bien écouté.
S’il s’agit d’un premier manquement (mineur ou léger) de l’employé, une intervention à la fois discrète et sans formalité est tout à fait indiquée. Il est possible d’aborder le sujet avec l’employé lors d’une rencontre fortuite ou à son poste de travail en lui demandant le pourquoi et en appuyant, au besoin, son propos à l’aide de quelques conséquences négatives du manquement.
Cependant, s’il s’agit d’une récidive ou d’une série de manquements mineurs divers – courte de préférence –, il faut intervenir selon un processus plus officiel ou structuré. L’intervention peut se faire dans le cadre d’une rencontre privée au bureau du supérieur immédiat, afin de procéder à une mise au point plus sérieuse. Cette entrevue, que certains appellent une entrevue de redressement, peut être qualifiée ou non de mesure disciplinaire, selon les milieux, mais elle est, à tout le moins, préalable à celle-ci.
Cette démarche doit comporter trois volets :
- la préparation;
- l’entrevue;
- le suivi.
La préparation
En préparant l’entrevue, il est nécessaire de définir objectivement le manquement ainsi que sa fréquence et la série de conséquences négatives qu’il entraîne sur différents aspects du travail et de l’entreprise. Il peut y avoir autant de conséquences négatives que le supérieur immédiat peut en répertorier, sans qu’il soit nécessaire de toutes les énumérer lors de l’éventuelle entrevue.
L’entrevue
Il faut d’abord accueillir l’employé pour le détendre et le rassurer. Ensuite, on doit lui mentionner le manquement de manière objective et calme, puis lui poser une question ouverte, soit pourquoi ou comment il a pris cette décision ou fait telle chose. Enfin, pour le responsabiliser, demander à l’employé de trouver une solution en insistant sur le moment où il va corriger la situation. L’entrevue terminée, il est important de remercier l’employé de sa collaboration tout en lui précisant qu’on compte sur lui pour ne plus avoir à revenir sur ce sujet.
Le suivi
La troisième étape du processus, le suivi, consiste à produire un petit compte rendu de l’entrevue, en cas de récidive. Environ dix jours plus tard, s’il n’y a pas de récidive de la part de l’employé, il est de mise d’avoir recours au renforcement positif en le remerciant pour le respect de son engagement lors d’une autre rencontre fortuite.
Une intervention de correction, menée selon le savoir-être et le savoir-faire décrits ci-dessus, fera en sorte que, 95 % du temps, il n’y aura pas de récidive chez l’employé. Voilà l’attrait et le bénéfice de faire des interventions de correction de manière harmonieuse.
Plaidoyer sur les mesures disciplinaires
La gestion des mesures disciplinaires constitue un casse-tête pour la majorité des gestionnaires, tant dans une PME que dans une grande entreprise.
Le processus disciplinaire est un outil qui permet à l’employeur de s’assurer d’un comportement satisfaisant de ses employés en regard de l’obligation de fournir une prestation de travail adéquate, tant en ce qui concerne le rendement que la manière de l’accomplir. Il en va du rendement et de la rentabilité de l’entreprise, voire de son avenir.
Malgré l’inconfort et les malaises que peut provoquer une intervention de type disciplinaire, devant un manquement, la pire chose à faire, c’est de ne rien faire. Ceci envoie un mauvais signal aux employés et plusieurs conséquences néfastes en découlent, telles que :
- la perte de crédibilité et d’autorité du gestionnaire;
- la tension provoquée entre les employés, l’absence de correction étant vue comme un traitement de faveur pour l’employé fautif;
- le mauvais exemple;
- le transfert de la responsabilité des conséquences négatives de l’employé vers le gestionnaire.
Imposer des mesures disciplinaires selon un processus établi à un employé, c’est lui rendre service tout en assurant le rendement de l’entreprise et en affirmant son autorité. Dans ce contexte, le gestionnaire doit oublier le malaise et l’inconfort que pourrait provoquer l’application d’une mesure ou d’un processus disciplinaires.
Finalement, si le gestionnaire intervient correctement en matière disciplinaire, tant dans le savoir-être que dans le savoir-faire, il imposera de moins en moins de mesures disciplinaires, car ses employés auront appris à se responsabiliser.
Applications pratiques
Comportements à privilégier par le gestionnaire
- Toujours intervenir lors d’un manquement, la pire chose à faire étant de ne rien faire.
- En toutes circonstances, savoir garder son sang-froid, son calme. Ainsi, la capacité de juger sera élevée, les décisions seront plus claires et le respect d’autrui sera plus grand.
- Documenter chaque intervention de correction, ce qui s’avère utile lors d’une récidive, de la mise en place d’une mesure disciplinaire et d’une contestation.
- Assumer son leadership, la quasi-totalité des employés voulant être gérés, mais BIEN gérés, le DÉFI étant là.
Comportements à privilégier par le professionnel de la gestion des ressources humaines
- Inciter les gestionnaires à faire des interventions de correction et les aider à bien s’y préparer.
- Au besoin, former les gestionnaires sur la façon de faire des interventions de correction, en commençant par la haute direction.
- Employer une approche relationnelle harmonieuse à tous les niveaux de l’organisation et en faire une valeur culturelle.
Sylvain Gaudreault, CRIA, travaille chez SADEM (Consultation et Formation). On peut le joindre par téléphone [514 388-5143] ou par courriel [sgaudreault@sadem.ca].
Suggestions de lecture
CHIASSON, Marc et Lise FRÈVE. Superviser dans le feu de l’action, Collection Entreprendre, 2001.
TREMBLAY, Rémi et Linda PLOURDE. Découvrez le bonheur au boulot, Édition Anne Sigier, 2002.
SPENCER, Johnson. Qui a piqué mon fromage?, Michel Lafon, 2000.
[1] Le Petit Larousse Illustré, 2007
