Les compétences : un coffre aux trésors

Les compétences, le profil de compétences et la matrice des compétences sont des outils précieux dont toutes les équipes RH devraient tirer profit. Même rudimentaires, ces trois outils imbriqués génèrent des retombées très intéressantes. À condition de partir du bon pied et de créer un profil de compétences organisé autour de… réelles compétences.

Compétences est d’ailleurs un terme utilisé à tort et à travers, dont le sens premier se dilue et se perd. Faisons appel à la science pour définir d’abord ce qu’est une compétence.

La compétence…

Steve Masson[1], chercheur en neurosciences à l’UQÀM, propose une définition qu’on peut vulgariser de la façon suivante. Une compétence se manifeste lorsqu’une personne expérimentée exécute une tâche complexe dans un contexte particulier pour atteindre un objectif difficile. La personne sélectionne certaines de ses connaissances (C), de ses habiletés (H) et de ses attitudes (A), elle les combine, les met en interaction, jongle avec ces ressources pour atteindre l’objectif.

Masson ajoute qu’une compétence ne peut se développer en quelques heures et qu’elle n’est pas accessible à tous. Surtout, il précise qu’elle n’est pas un agrégat de connaissances, d’habiletés et d’attitudes. C’est plutôt un savoir-agir qui sélectionne, puis utilise ces ressources (C, H et A) pour produire un résultat de qualité.

Développer une compétence n’est pas facile et c’est le fruit d’efforts investis sur le long terme.

… le profil de compétences…

Établir un profil de compétences consiste à analyser un poste, sans se référer aux titulaires actuels du poste, et à dresser la liste des compétences professionnelles requises par la personne qui occuperait un tel poste avec fluidité. On a généralement entre quatre et sept compétences par poste. Exemple :

Poste de direction des opérations en usine

• Compétence 1 — Gérer l’atteinte des objectifs
• Compétence 2 — Gérer l’équipe
• Compétence 3 — Gérer l’amélioration continue
• Compétence 4 — Gérer les finances de l’usine

À cette liste doit s’ajouter un niveau de détail : les macro-tâches de chacune de ces compétences. Par exemple, la compétence 1 s’exécute au moyen des grandes tâches suivantes.

Compétence 1 — Gérer l’atteinte des objectifs

1. Formuler les objectifs et leurs indicateurs
2. Formuler le plan d’action et ses outils de suivis
3. Implanter les outils de suivis
4. Analyser les résultats
5. Adapter le plan d’action en fonction des résultats

Chaque compétence détermine donc les tâches attendues de la personne qui occupera le poste.

… et la matrice de compétences

Ici, on pense aux personnes en poste. Supposons que vous avez cinq usines, chaque usine étant gérée par une directrice ou un directeur. On va voir ci-après tous les avantages que vous pourriez tirer en créant une matrice de compétences, comme le montre le tableau suivant.

Tableau 1 — Extrait de la matrice de compétences des directeurs et directrices d’usines

Observez la première compétence (ligne 4) qui est composée de cinq tâches (colonne B, lignes 5 à 9). L’analyse de chacune de ces tâches nous permet d’inscrire (dans la colonne C) les exigences propres à chacune d’elles. Les autres colonnes du tableau montrent le niveau de performance des cinq directeurs d’usines. On voit qu’Agata, une jeune recrue, doit s’améliorer pour toutes les tâches, mais surtout pour la deuxième tâche. D’un autre côté, Jamie et Chantal sont en excellente posture. Ming et surtout Ava ont des tâches à améliorer. Agata, quant à elle, pourrait être jumelée à Chantal ou Jamie afin de bénéficier de leur coaching. Les compétences 2, 3 et 4 ont aussi été décomposées en tâches, mais elles ne sont pas visibles ici.

Si la production d’un tel tableau est simple du point de vue technique, il ne faut pas s’y méprendre. Analyser un poste, dégager environ quatre à sept compétences de granularité comparable, les décomposer chacune en leurs tâches et fixer les exigences de chacune d’elles, est une activité exigeante qui se réalise habituellement par des entrevues auprès de vos meilleurs titulaires de poste et de leurs gestionnaires. L’exercice demande beaucoup de rigueur, mais la suite vous montrera que le résultat vaut facilement les efforts invertis.

Vous désirez embaucher des ressources?

Un gestionnaire a besoin d’une nouvelle recrue? En sa présence, comparez les profils de compétences des membres de son équipe et déterminez où sont les lacunes à combler sur le plan des compétences.

Chantal prend sa retraite? Grâce au profil de compétences, vous savez exactement quelles sont les attentes pour le poste en question. Vous pouvez donc plus facilement planifier la suite et trouver la personne idéale à embaucher. Vous pourriez aussi prévoir un chevauchement pour que Chantal accompagne la nouvelle recrue au moment de son arrivée, sinon Jamie est en mesure d’aider.

Le profil de compétences sera un allié précieux pour décrire avec soin le poste pour un recrutement et pour préparer la grille d’entrevue. En voyant les fragilités de l’équipe, vous pourrez en tenir compte lors de votre processus de sélection, et votre choix sera sans doute mieux adapté tant aux besoins de l’usine que ceux de l’équipe. En outre, la rémunération sera plus facile à établir en comparant le profil de compétences des candidats avec la matrice des compétences de l’équipe.

L’entretien annuel approche à grands pas?

Le profil de compétence vous permet de faire le bilan des forces et des lacunes de l’équipe et même de comparer l’évolution d’une année à l’autre. C’est un outil précieux pour le plan de développement professionnel de chaque employé. Ainsi, pour améliorer sa première compétence, Agata doit parfaire plusieurs de ses tâches.

Quand les entretiens annuels sont terminés, vous avez un portrait clair de l’équipe.

Vous aimeriez avoir plus de mobilité des ressources à l’interne?

Les profils de compétences sont des outils parfaits pour comparer les forces de plusieurs candidats et déterminer quelle personne peut intervenir en remplacement d’une personne absente. Cela vous permet également de repérer quelle ressource peut agir comme mentor ou coach, ou encore quelle personne peut collaborer pour un mandat qui, soudainement, se complique. Par exemple, si Jamie a besoin d’aide pour implanter des outils de suivis, il y a deux possibilités : Chantal ou Ming. Le choix ne dépend plus que de leurs disponibilités.

Quels seront les points d’entrée efficaces de l’IA dans votre entreprise?

Les profils de compétences rassemblent plusieurs compétences. Ces dernières sont décrites par les tâches à déployer. Les tâches sont précieuses pour déterminer là où l’IA risque d’être intégrée dans un avenir rapproché et de planifier les changements. Il est bon de se rappeler que l’IA va toujours être un outil et qu’elle devrait agir au niveau des tâches pour les accélérer, les soutenir ou les simplifier. Ce faisant, la tâche devra s’adapter à ce nouvel outil, mais la compétence ne sera pas nécessairement touchée. L’IA agit au niveau de la tâche et non au niveau de la compétence.

Conclusion

Autrefois, on voyageait avec des cartes routières devenues désuètes avec l’arrivée des GPS. Pourquoi les organisations tarderaient-elles à utiliser les profils de compétences et les matrices de compétences, sortes de GPS pour la gestion des RH?