Clarifier la structure organisationnelle avant la rémunération

Dans un contexte où les organisations sont en croissance ou en transformation rapide, les initiatives reliées à la gestion de la rémunération – qui visent, entre autres, à attirer, à motiver et à fidéliser les talents – surviennent souvent trop tôt dans les discussions pour soutenir le changement. Toutefois, revoir la rémunération avant de se pencher sur sa structure organisationnelle comporte des risques, puisque des questions fondamentales demeurent trop souvent sans réponse : quels rôles existeront demain, comment s’articuleront-ils entre eux et est-ce que certains emplois verront leurs responsabilités modifiées? 

Le piège d’une approche trop rapide

Il peut être tentant de se lancer directement dans un exercice de positionnement par rapport au marché. Après tout, les enjeux de rémunération sont concrets, pressants et souvent visibles dans les indicateurs de mobilisation ou de rétention. Pourtant, les données récentes montrent que bien que la rémunération demeure l’un des principaux facteurs influençant le taux de roulement du personnel, elle ne suffit pas à elle seule pour assurer la motivation ou la fidélisation[1]. Sans une compréhension claire de la structure organisationnelle actuelle — et surtout de celle à venir —, les efforts visant à améliorer la rémunération ont pour risque de créer l’effet inverse. La structure de rémunération pourrait en effet créer un manque de clarté des rôles, un manque d’équité interne (ou du moins une perception) et devenir rapidement incohérente avec la transformation de l’organisation. Autrement dit, mettre en place une structure salariale avant d’avoir une organisation structurée revient à poser un toit avant d’avoir érigé les murs.

Prenons un exemple concret : une entreprise en forte croissance souhaite implanter une nouvelle structure salariale. Or, en creusant un peu, on découvre que les rôles sont flous, les responsabilités mal définies et que plusieurs titres d’emplois ne reflètent plus la réalité. Dans un tel contexte, comment s’assurer que la structure salariale sera pertinente, équitable et durable?

Le diagnostic organisationnel : une étape stratégique

C’est ici qu’intervient le diagnostic de la structure organisationnelle. Trop souvent perçu comme un exercice lourd ou réservé aux réorganisations majeures, il peut pourtant s’avérer un outil agile et ciblé, parfaitement adapté aux besoins des organisations en évolution.

Un diagnostic organisationnel bien mené permet d’atteindre les objectifs suivants :

• Recueillir les perceptions des gestionnaires et du personnel à l’aide d’entrevues et de sondages;
• Analyser la structure actuelle, les niveaux hiérarchiques, les rôles, leurs chevauchements ou les zones grises;
• Comparer les pratiques à celles d’organisations similaires, pour cibler des écarts ou des pistes d’optimisation;
• Apporter des ajustements à l’organigramme, aux titres d’emplois et aux responsabilités;
• Rédiger ou mettre à jour les descriptions d’emplois, qui serviront ensuite de base à l’évaluation des emplois, à l’exercice de positionnement par rapport au marché et au développement de la structure salariale.

Ce travail prépare aussi le terrain pour définir une philosophie de rémunération claire, qui orientera les décisions futures, en soutenant adéquatement la stratégie d’affaires.

Pour qui? Quand?

Le diagnostic de la structure organisationnelle n’est pas réservé aux grandes transformations. Il peut être un levier stratégique dans plusieurs contextes où la clarté des rôles et des responsabilités devient essentielle. Parmi les situations les plus fréquentes :

• Croissance rapide : lorsque de nouveaux postes apparaissent plus vite que la structure ne s’adapte, créant des zones grises et des chevauchements;
• Fusion ou acquisition : pour harmoniser les pratiques, éviter les doublons et assurer une cohérence entre les équipes;
• Réorganisation : lorsqu’on souhaite revoir les niveaux hiérarchiques, redistribuer les responsabilités ou simplifier la structure;
• Préparation à un exercice de rémunération : avant de construire une nouvelle structure salariale, pour s’assurer que les fondations organisationnelles sont solides;
• Évolution des rôles stratégiques : par exemple, l’ajout de nouvelles fonctions qui modifient l’équilibre des responsabilités;
• Problèmes de mobilisation ou de rétention : lorsque les membres du personnel expriment un manque de clarté sur leur rôle ou leur progression, ce qui peut nuire à l’engagement.

Un diagnostic organisationnel bien mené permet non seulement de répondre à ces enjeux, mais aussi d’anticiper les besoins futurs, en alignant la structure sur la stratégie et la croissance de l’organisation.

Une approche cohérente

La rémunération ne devrait jamais être pensée en vase clos. Pour augmenter les chances qu’elle soit pertinente et durable, il est préférable qu’elle s’appuie sur une approche intégrée, qui commence par un diagnostic organisationnel rigoureux de la structure et se poursuit par l’élaboration d’une structure salariale claire, adaptée aux besoins réels de l’organisation et alignée sur sa philosophie de rémunération (celle-ci définit les principes qui assurent une cohérence entre la stratégie d’affaires et les pratiques de rémunération).

Idéalement, cette démarche se réalise en collaboration avec les équipes internes et s’appuie sur une solide connaissance des pratiques exemplaires du marché.

Une démarche qui aligne structure et rémunération

En procédant ainsi, on s’assure donc que la structure salariale repose sur des fondations solides. Les emplois sont définis de manière claire, les responsabilités sont bien réparties et les titres reflètent la réalité du terrain. Cette cohérence permet non seulement de bâtir une structure salariale plus juste, mais s’inscrit aussi dans une stratégie des ressources humaines plus large, qui vise à soutenir la croissance en facilitant la gestion des talents, la planification de la relève et la communication interne. La rémunération agira donc comme un levier stratégique.

De plus, cette approche favorisera certainement l’adhésion des parties prenantes. En mobilisant les gestionnaires et le personnel dès le départ, on favorise un climat de confiance et de transparence. Les décisions qui en découlent sont plus faciles à mettre en œuvre puisqu’elles sont mieux comprises.