Rémunération de la force de vente : diagnostic rapide et conseils d’experts

À l’ère du numérique où les ventes en ligne bousculent les modèles d’affaires traditionnels, la force de vente demeure le principal vecteur de croissance pour un grand nombre d’organisations. C’est le moteur qui leur permet d’avancer, car même avec les meilleurs produits ou services, il est impossible de générer des revenus sans passer par la vente. Et sans revenus, aucune entreprise ne peut prospérer.

Pour ces organisations, le rendement de la force de vente est donc un facteur clé de réussite. Ce rendement est influencé en grande partie par le régime de rémunération. Toutefois, un régime mal conçu peut aussi perturber la motivation d’une équipe de vente ou entraîner des comportements indésirables qui risquent de nuire à la croissance. Il vous faut donc être attentif aux témoins lumineux qui peuvent surgir sur votre tableau de bord en cours de route et ne pas hésiter à modifier votre régime au besoin.

Voici trois questions qui vous aideront à poser un diagnostic rapide et à bien vous aligner.

1. Quels sont les principaux facteurs pour analyser le fonctionnement de votre régime de rémunération?

   • La compétitivité

     Commencez par analyser la compétitivité de votre régime de rémunération. La rémunération globale (soit le salaire de base et la bonification et/ou la commission) des postes considérés correspond-elle à celle du marché? La pondération entre les composantes fixes et variables est-elle appropriée pour votre organisation? La fréquence des versements de la rémunération incitative, qui n’a pas forcément à être annuelle, reflète-t-elle le profil de vos employés? Certains ajustements pourraient être requis en fonction du cycle de vie de votre produit ou service.

   • L’arrimage aux objectifs d’affaires

     Que ce soit pour la force de vente ou pour toute autre catégorie d’employés, un régime de rémunération doit nécessairement cadrer avec les objectifs d’affaires pour produire les résultats attendus. Jetez un œil à vos indicateurs de rendement pour la prochaine année. Que vous visiez la rentabilité, l’acquisition de nouveaux clients ou l’augmentation des ventes croisées, assurez-vous d’inclure une mesure concernant cet objectif précis dans votre régime.

   • Les écarts de paiement

     L’écart observé entre les paiements doit être raisonnable et équitable, tout en étant suffisamment important pour reconnaître le rendement des meilleurs vendeurs. Analysez les sommes versées individuellement à votre équipe de vente. Si les paiements ne sont pas assez différenciés, il serait peut-être nécessaire de repenser la structure du régime.

   • Le niveau de compréhension

     Il est important de se pencher sur deux aspects concernant le régime : la communication et la compréhension. Les membres de votre équipe de vente savent-ils comment leur travail peut influencer l’atteinte des objectifs mis de l’avant dans le régime et, par le fait même, leur propre rémunération globale?

   • Les effets pervers

     La structure du régime encourage-t-elle les bons comportements au sein de la force de vente? Si vous notez des comportements indésirables, par exemple une compétition malsaine entre les vendeurs ou une tendance à repousser des ventes au début de la prochaine année fiscale, il se peut qu’il y ait un certain déséquilibre dans la pondération du régime que vous devrez rectifier.

2. Avez-vous mis en place le bon régime?

   Il existe principalement deux modèles de rémunération incitative pour la force de vente, lesquels peuvent comporter différentes modalités :

   • Les régimes de rémunération à commission reposent sur le volume et/ou les marges de ventes. Ils sont généralement plus simples à mettre en place et adaptés aux cycles de vente plus courts dans lesquels le vendeur peut exercer une grande influence sur la décision d’achat du client, en exerçant parfois une influence sur le prix de vente.
   • Les régimes de bonification reposent, quant à eux, sur des formules de calcul plus sophistiquées faisant appel à des indicateurs de rendement quantitatifs et qualitatifs. Ils sont souvent plus complexes à administrer et à communiquer. Ils sont d’ailleurs davantage adaptés aux cycles de vente plus longs et aux produits et services offrant une plus grande valeur ajoutée, qui requièrent une plus grande part de travail d’équipe pour influencer la décision d’achat du client.

   Il est important de souligner qu’il n’existe pas de régime de rémunération « idéal » ou universel pouvant convenir à toutes les situations. Chaque organisation doit prendre en compte divers facteurs pour déterminer le modèle optimal pour ses vendeurs, y compris le secteur d’activité, la taille de l’entreprise et la durée du cycle de vente, et s’assurer que le régime reflète ses objectifs d’affaires et ses valeurs. Par ailleurs, les modalités du modèle retenu peuvent différer selon les profils des vendeurs. Par exemple, le taux de commission peut être plus élevé auprès de nouveaux clients pour un hunter et auprès de clients existants pour un farmer.

3. Comment assurer une transition en douceur lorsque des ajustements sont requis?

   • Mobilisez toutes les parties prenantes au sein de votre organisation : Commencez par vos équipes des finances et des ressources humaines, mais n’oubliez surtout pas vos gestionnaires et vos directeurs des ventes qui seront des acteurs clés pour communiquer positivement le changement.
   • Informez les employés concernés suffisamment à l’avance : Une communication proactive et transparente est toujours garante de succès en matière de rémunération. Par conséquent, tout changement devrait idéalement être communiqué de quatre à six mois avant son entrée en vigueur. Vous pourrez ainsi vous assurer que vos employés comprennent bien l’objectif souhaité, la méthode de calcul et l’incidence des changements à venir sur leur rémunération, ce qui contribuera à maintenir leur engagement.
   • Privilégiez une mise en place au début de la prochaine année fiscale : Un changement de rémunération effectué en cours d’année risque de susciter davantage de frustration s’il vient diminuer les paiements anticipés.
   • Analysez l’incidence des changements sur la rémunération de chacun de vos vendeurs en amont: Si elle s’avère très négative pour certains employés, vous auriez peut-être intérêt à envisager une période de transition un peu plus longue, d’une durée d’un an par exemple, pendant laquelle les employés pourraient toucher le montant le plus élevé entre l’ancien régime et le nouveau.
   • Assurez-vous d’arrimer le régime de rémunération de la force de vente à l’ensemble des activités de l’organisation: Les comportements engendrés par le modèle de rémunération incitative des vendeurs doivent être cohérents avec les capacités des équipes de soutien aux ventes et de production et cadrer avec les intérêts des directeurs des ventes.

À retenir

Un régime de rémunération de la force de vente bien conçu permet de générer les comportements attendus par les vendeurs, tout en assurant des niveaux de rémunération raisonnables et équitables. Il doit se fonder sur les bons critères, être bien calibré, être simple à administrer et à comprendre, être bien aligné avec votre stratégie d’affaires et, surtout, être adapté à votre propre contexte organisationnel.

Poursuivons la discussion…

Vous comptez sur une force de vente motivée et engagée pour assurer votre croissance? Nos experts peuvent vous aider à prendre des décisions éclairées afin de mettre en place un programme de rémunération performant et adapté à vos objectifs d’affaires. N’hésitez pas à communiquer avec nous pour discuter de vos besoins particuliers.