Dans notre article du 26 octobre, nous avions vu qu’une approche de gestion de la performance en continu et participative peut avoir des retombées positives importantes sur une organisation, puisqu’elle permet :
- D’augmenter l’engagement des employés;
- De valoriser le rôle du gestionnaire; et
- D’améliorer la performance organisationnelle globale.
Nous avions vu aussi que les employés accordent aujourd’hui beaucoup plus d’importance à leur développement, qu’ils ont besoin de comprendre leur apport direct au succès de leur organisation pour se sentir engagés, et qu’ils veulent être reconnus pour leur contribution. Et si ce phénomène s’observe de façon plus marquée aujourd’hui, il ne date pas d’hier. Déjà en 2013, une étude publiée dans le Harvard Business Review[1] rapportait que les employés motivés intrinsèquement sont trois fois plus engagés que ceux qui le sont extrinsèquement.
Avec ce contexte s’installe donc une « culture de la reconnaissance » où un nombre grandissant d’entreprises adoptent des programmes non pécuniaires pour reconnaître la contribution de leurs employés. Est-ce à dire que la performance d’un employé ne devrait plus avoir d’incidence sur sa rémunération? Nous n’en sommes pas là.
En effet, selon les données recueillies dans un sondage PCI sur la gestion de la performance, 96 % des organisations participantes nous ont dit établir un lien direct ou indirect entre la performance de leurs employés et leur rémunération. Mais est-ce toujours une bonne idée? C’est une question tout à fait légitime qui revient régulièrement dans nos échanges avec divers intervenants de l’industrie. Et comme dans bien des aspects entourant la gestion des talents, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse ni de solution universelle. Alors, comment prendre une décision éclairée?
Devrait-on lier la contribution individuelle à la rémunération directe?
Pour répondre à cette question, il faut d’abord prendre en considération le type d’organisation, son secteur d’activité, les caractéristiques de sa main-d’œuvre, sa culture et sa philosophie de rémunération. Il faut ensuite être conscients que peu importe la décision, chacune des options comporte à la fois des avantages et des inconvénients.
Lier la contribution individuelle à la rémunération directe
- Permet d’arrimer les intérêts des employés avec ceux de l’entreprise (dans la mesure où les objectifs et les attentes sont clairement communiqués dans le cadre d’un processus formel de gestion de la performance)
- Permet de reconnaître la contribution des employés performants
- Favorise le dépassement des objectifs
- Agit comme un catalyseur pour la force de vente
- Risque de subjectivité dans l’évaluation de la performance pouvant nuire à la perception d’équité
- Risque de s’éloigner du discours sur la performance (« comment j’aurais pu faire pour avoir plus » vs « Qu’est-ce que j’aurais pu faire pour contribuer davantage à la réalisation des objectifs organisationnels »)
- Limite généralement imposée par le maximum de l’échelle salariale (salaire plafonné)
- Exige du temps des gestionnaires (le processus doit être bien établi et connu de tous)
- Moins efficace pour motiver certains employés (certains sont davantage motivés par la reconnaissance non monétaire, le développement des compétences, etc.)
Ne pas lier la contribution individuelle à la rémunération directe
- Permet de maintenir l'accent sur la gestion de la performance et sur le développement des compétences plutôt que sur la cote de rendement X qui engendre une bonification ou une augmentation salariale Y
- Risque de démobiliser les employés les plus performants qui pourraient ne pas se sentir reconnus à leur juste valeur
- Puisqu’une proportion croissante d’entreprises offre une rémunération variable, le fait de ne pas en offrir peut faire en sorte que l’enveloppe de rémunération globale est moins concurrentielle (les entreprises qui n’offrent pas de bonification sont rarement prêtes à payer en salaire ce que les autres entreprises paient sous forme de rémunération variable et qui n’est pas garanti.)
- Égalité n’égale pas nécessairement équité
Si, après analyse, vous penchez pour l’option de lier la performance individuelle à la rémunération directe, une autre question se pose soit, comment le faire.
L’appréciation de la contribution n’est pas un exercice de mathématique linéaire. Où il y a de l’humain, il y a forcément de la subjectivité et souvent des biais inconscients. Il n’existe ni formule ni algorithme infaillible permettant d’attribuer, en un simple clic, un pourcentage d’augmentation salariale à tous les employés en fonction de leur performance respective de façon parfaitement juste et équitable.
La clé du succès pour une organisation qui souhaite utiliser la rémunération comme levier de performance consiste donc à se doter d’un processus rigoureux qui respecte son ADN. Et c’est un processus qui demande réflexion.
Comment lier efficacement la performance et la rémunération?
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Analysez votre organisation
Quelle est votre culture organisationnelle, votre philosophie de rémunération, les caractéristiques de votre main-d’œuvre?
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Définissez vos termes, vos objectifs et vos barèmes
- Comment définissez-vous la performance au sein de votre organisation?
- Comment mesurez-vous la performance individuelle? Avec des cotes de rendement? Si oui, votre méthodologie est-elle conforme aux meilleures pratiques?
- Souhaitez-vous lier la performance au salaire ou au boni, ou les deux?
- Que souhaitez-vous encourager / reconnaître à travers la rémunération? La contribution individuelle ou la contribution d’équipe? La maîtrise des compétences clés, le savoir-être ou l’adhésion aux valeurs organisationnelles? Un mixte équilibré de plusieurs critères? Dans tous les cas, il peut être tentant de chercher à tout mesurer, mais rappelez-vous que la simplicité sera votre alliée au moment de communiquer le régime!
- Envisagez-vous de mettre en place un programme unique pour l’ensemble des employés ou une formule hybride où la rémunération de certains employés serait liée à leur performance et d’autres non?
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Favorisez l’adhésion des parties prenantes
Misez sur une communication en cascade. Assurez-vous d’abord que vos dirigeants et gestionnaires non seulement comprennent, mais adhèrent fermement aux termes, objectifs et barèmes que vous aurez définis. Outillez-les ensuite pour qu’ils soient aptes à diffuser efficacement l’information à l’échelle de l’organisation.
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Assurez l’équité
L’appréciation de la contribution comporte une certaine part de subjectivité. Par souci d’équité interne, vous devez mettre en place certains mécanismes pour vous assurer que vos gestionnaires interprètent les notes de la même manière, et que les résultats soient dûment calibrés. Cette étape est d’autant plus cruciale lorsque la note influence la rémunération de l’employé.
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Faites preuve de transparence
On constate l'importance de la justice procédurale dans la perception d'équité des employés envers le processus de gestion de la performance. Plus que jamais, les employés souhaitent recevoir de la rétroaction et donner un sens au travail. Ils veulent comprendre de quelle façon est déterminé leur salaire et ce qu’ils doivent faire pour devenir plus performants. N’hésitez pas à faire preuve de plus de transparence dans vos communications. La transparence nourrit la confiance et l’engagement, et l’engagement, nous le savons, est aujourd’hui un moteur important de la performance organisationnelle.
À retenir
En matière de rémunération, la vraie question n’est pas combien, mais bien comment. Après avoir considéré toutes vos options et en avoir pesé le pour et le contre, si vous décidez de lier la performance de vos employés à leur rémunération, assurez-vous d’avoir un processus de gestion de la performance bien défini, qui respecte vos valeurs et votre culture, qui est appliqué de manière uniforme et équitable, qui est communiqué avec transparence et, surtout, qui est mobilisant.
Poursuivons la discussion…
Si vous souhaitez obtenir les résultats de notre sondage éclair sur les pratiques en matière de gestion de la performance, n’hésitez pas à communiquer avec nous. Vous pouvez également visionner le webinaire « La gestion de la performance en continu, levier d'engagement? » présenté dans le cadre de la journée Boîte à outils organisé en mai dernier par l'Ordre des CRHA[2].
- Does Money Really Affect Motivation? A Review of the Research, Harvard Business Review, avril 2013
- Conférence « La gestion de la performance en continu, levier d’engagement? », présentée par PCI rémunération-conseil dans le cadre de la journée Boîte à outils de l’Ordre des CRHA, 26 mai 2021
