Élaborer un plan de développement individuel qui génère des résultats : 4 incontournables

Dans le marché du travail québécois, dont certains secteurs sont toujours marqués par une rareté de main‑d’œuvre et une intensification des transformations organisationnelles, les plans de développement individuel (PDI) ne peuvent pas se limiter à une liste de formations. Le PDI doit être ancré dans les besoins de la personne, dans son poste ou en préparation pour un autre poste, et être harmonisé aux objectifs d’affaires. Pourtant, dans de nombreuses organisations, les PDI peinent à produire un effet concret sur la performance. Et pour cause : objectifs vagues ou en décalage avec les objectifs d’affaires, absence de mesure, activités mal arrimées aux besoins du poste, etc. Pour qu’un PDI soit utile, il doit transformer la pratique professionnelle.

Quatre incontournables permettent de mener à bien cette transformation.

1. S’appuyer sur un profil de compétence

   Pour clarifier le concept de compétence, consultez le texte de Françoise Crevier, Ph. D. « Les compétences : un coffre aux trésors ».

   Succinctement, rappelons qu’un profil de compétences est composé de trois éléments :

   • La liste des compétences du poste (entre cinq et dix au plus).
   • La liste des macro-tâches qui permettent à chaque compétence de se manifester.
   • Le niveau d’exigence pour chaque macro-tâche (ex. d’une à quatre pour débutant, intermédiaire, avancé, expert).

   Voici un exemple pour un poste de gestionnaire d’équipe. Pour cet exemple, seule la compétence « Coordonner le travail au quotidien » a été explosée avec ses macro-tâches :

   

   Un PDI qui génère des résultats devrait viser l’acquisition ou l’amélioration d’un savoir, d’un savoir-faire ou d’un savoir-être lié à l’une des macro-tâches.

2. Évaluer la performance des titulaires du poste 

   Une fois établi le profil de compétences, il faut évaluer la personne qui occupe ce poste. Cette évaluation se fait sur le niveau de performance des tâches. Comme ces dernières sont observables et mesurables, l’évaluation en sera également simplifiée. Ici aussi, une échelle de performance des titulaires de poste pourrait être utile.

   Il ne reste plus qu’à comparer l’évaluation de chacune des macro-tâches avec l’exigence qui a été préalablement définie dans le profil. Par exemple, si une personne est évaluée à un niveau 2 de performance pour une macro-tâche exigeant un niveau 3, on comprend facilement que quelque chose doit être fait pour amener cette personne à la performance attendue.

3. Articuler le plan autour d’activités variées 

   Les recherches en neurosciences démontrent que les apprentissages se font dans l’action et par interactions, beaucoup plus qu’en salle de formation traditionnelle. Il devient donc essentiel de varier les activités d’apprentissage et, surtout, de s’assurer qu’elles sont orientées vers la tâche à réaliser. Trop souvent, on enseigne le QUOI alors que la personne a besoin du COMMENT et du POURQUOI!

   Pour élaborer un PDI qui génère des apprentissages qui produisent un effet sur la performance de la personne, assurons-nous d’élargir ses perspectives en intégrant, par exemple :

   • Des expériences
     Participation à des projets, à des comités, à des activités d’enseignement entre pairs, une délégation de tâches, un intérim de poste, etc. qui incitent à sortir de sa zone de confort.
   • Des interactions
     Participation à un groupe de codéveloppement professionnel, mentorat, coaching interne ou externe.
   • Des contenus formels
     Ils ont toujours leur place : lectures ciblées, microapprentissages, formation classique.

4. Assurer un suivi régulier 

   Sans suivi, même un PDI bien conçu risque de demeurer théorique et les acquis non utilisés vont s’étioler rapidement. Des discussions régulières autour des activités de développement, des observations sur l’exécution de la tâche à améliorer permettent de suivre la progression et de réaligner au besoin.

   Le suivi est souvent le maillon faible : les gestionnaires invoquent le manque de temps, la lourdeur administrative et reportent les suivis à un moment où l’horaire le permettra. Ce qui n’arrive quasiment jamais, bien entendu!

   Voici quelques idées pour les convaincre d’en faire une pratique régulière :

   1. Simplicité
      Faire un suivi de 15 minutes toutes les quatre à six semaines et noter quelques informations sur l’état d’avancement du PDI.
   2. Ancrage
      Intégrer le suivi dans une rencontre déjà planifiée.
   3. Utilité
      Un suivi régulier permet d’adapter rapidement plutôt que de constater l’échec après 12 mois.
   4. Responsabilisation
      Inviter la personne à demander une rencontre de suivi à la suite d’une activité de développement.
   5. Engagement
      Inclure le suivi des PDI dans les objectifs des gestionnaires.

Conclusion

Le PDI peut et doit devenir la boussole opérationnelle du développement des personnes. En misant sur des profils de compétences rigoureux et des activités d’apprentissage diversifiées, axées sur la tâche à réaliser, vous offrez aux gestionnaires des outils concrets qui vont améliorer non seulement la performance des individus, mais aussi celle de l’équipe et, par ricochet, la leur.

Il est temps de passer à une approche où le développement est une conversation continue, ancrée dans le réel, qui génère des résultats mesurables.