La dépendance aux personnes clés : un problème de transfert des apprentissages
Derrière la surcharge des gestionnaires, qui répondent aux mêmes questions semaine après semaine, derrière les erreurs qui reviennent, derrière l'incapacité à couvrir une absence, il y a un mécanisme commun : les connaissances ne circulent pas.
Ce problème a un coût, invisible dans le budget, pourtant bien réel : décisions ralenties, erreurs répétées, gaspillage, pertes de productivité pour n’en nommer que quelques-uns.
Pourquoi cette situation persiste
Trois éléments reviennent dans les PME québécoises lorsqu'on aborde le sujet.
- On recrute des gens qui savent déjà faire le travail, donc pas nécessaire de former. Cette logique ne tient pas la route. Chaque entreprise est unique, sa culture l’est, ses processus le sont, ses méthodes aussi. On ne peut transplanter une personne dans un nouveau contexte en tenant pour acquis qu’elle sait faire le travail.
- Former ralentit la production.
C'est vrai à court terme, mais ce raisonnement ne tient pas compte du coût de ne pas former : celui des erreurs, des interruptions, de la dépendance aux mêmes individus. - C'est la responsabilité des RH.
C’est commode, mais inexact. La formation fournit un cadre, des outils, un vocabulaire commun. Ensuite, il appartient à la personne de transférer les connaissances apprises dans son environnement d’apprentissage à son milieu de travail. C'est là que le rôle des gestionnaires devient déterminant en créant un espace sécuritaire pour que cette personne puisse appliquer ses connaissances dans son quotidien.
Une pratique gagnante pour les gestionnaires : le partage de 20 minutes, top chrono!
Comment faire circuler les connaissances et expériences pour que tous les membres de l’équipe puissent en bénéficier? Clairement pas avec un programme de formation annuel. Une pratique gagnante consiste à intégrer le partage de connaissances et d’expériences dans les routines existantes.
Par exemple, inclure systématiquement une revue d'expérience de 20 minutes dans la réunion d’équipe régulière.
Une personne de l'équipe présente un dossier qu'elle vient de terminer. Elle partage :
- ce qui a bien fonctionné : qu'est-ce qui s'est passé exactement?
- ce qui a bloqué : qu'est-ce qui pourrait être fait différemment?
- ce que l'équipe devrait retenir pour une prochaine fois : qu'est-ce qu'on retient si cette situation se représente?
- Les gains sont directs : moins de questions répétitives pour les gestionnaires, des erreurs récurrentes en baisse, l’éveil des personnes moins expérimentées au contact de situations réelles. L'équipe développe progressivement sa capacité à fonctionner sans dépendre d'une seule personne experte.
S'y lancer… ou pas?
Toutes les équipes ne sont pas prêtes pour cette démarche. Un taux de roulement élevé, l'absence de processus de base, des postes en restructuration, risquent de créer du désengagement parce qu’il faut constamment recommencer.
Il ne faut toutefois pas perdre de vue que de mettre en place une routine d'apprentissage dans un environnement structurellement instable peut aussi contribuer à une stratégie de rétention. La théorie de l’auto-détermination[1] identifie trois besoins innés et universels, soit :
- la compétence,
- l’autonomie,
- l’affiliation sociale.
La revue d’expérience de 20 minutes coche les trois cases. Elle outille les personnes pour développer une compétence, elle favorise l’autonomie et elle solidifie l’affiliation au groupe par le partage.
Pour les CRHA : poser les bonnes questions avant d'intervenir
Dans les PME, la valeur du ou de la professionnel·le RH se mesure souvent à sa capacité à parler le langage des opérations.
Cinq questions permettent de diagnostiquer rapidement l'état d'apprentissage d'une équipe :
- Qui peut remplacer qui demain matin?
- Quel pourcentage des erreurs sont répétitives?
- Qui détient une expertise critique non documentée?
- Combien de questions récurrentes remontent aux gestionnaires chaque semaine?
- Qu'est-ce qui disparaîtrait si une personne clé partait demain?
Ces questions suscitent des réflexions de la part des gestionnaires et positionnent les CRHA pour proposer des actions ciblées (pas un programme!), des interventions précises sur le risque identifié.
Si personne ne peut répondre à la cinquième question … c'est là que le travail commence.
Applications pratiques
Pour les gestionnaires
La revue d'expérience peut s'installer progressivement. La première fois, le ou la gestionnaire choisit le dossier présenté et encadre la démarche. Il peut même s’agir d’un de ses propres dossiers. Les réunions suivantes, chaque membre de l’équipe, à tour de rôle, est responsable de présenter un dossier. Une formation sans application dans le quotidien ne produit pas d’apprentissages, d’où l’intérêt du partage et, bien sûr, de la mise en pratique.
Pour le CRHA
Le diagnostic en cinq questions fournit un point d'entrée que les opérations comprennent. Face à un·e gestionnaire peu convaincu·e du bien-fondé d'investir du temps dans le développement de son équipe, les réponses à ces questions, formulées en termes de risque opérationnel, font remonter le problème au-dessus de la pile. L'argument ne réside pas dans la valeur de la formation, mais bien dans ce que l'organisation perd ou risque concrètement et la démonstration qu'une routine régulière de 20 minutes suffit pour commencer à combler l'écart.
Ce contenu, offert en collaboration avec Technologia, vise à éclairer certaines pratiques et à alimenter votre réflexion. Les enjeux abordés méritent toutefois d’être explorés plus en profondeur selon votre réalité organisationnelle. Pour approfondir ces perspectives et découvrir d’autres ressources utiles, nous vous invitons à visiter la vitrine de Technologia. Vous y trouverez des informations complémentaires et des pistes concrètes pour aller encore plus loin.
- FOREST, Jacques et al., Effectif. Juin/juillet/aout 2009. Pp. 23-27.
