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Conseiller en gestion du changement : un rôle stratégique avant tout

La gestion du changement est-elle un casse-tête? Pas si l’on maîtrise comment imbriquer les pièces maîtresses et laquelle poser en premier!
21 juin 2022
Isabelle Marchand, CRHA

S’il existe encore aujourd’hui un flou entourant la contribution du professionnel de la gestion du changement, nous pouvons d’ores et déjà lui reconnaître trois rôles distincts : stratégique, tactique et opérationnel. Bien qu’en général le praticien exerce ces trois rôles, le degré de contribution exigé par l’organisation générera des attentes bien différentes de l’une à l’autre et cela peut se traduire par une variation considérable de la prestation attendue. Ainsi, la question qui s’impose est : existe-t-il une « combinaison parfaite » entre les trois rôles d’intervention?

Les trois rôles d’intervention en gestion du changement

D’abord, voyons quelle est la différence entre un rôle stratégique, tactique et opérationnel. Le rôle stratégique en gestion du changement repose sur des principes transformationnels et se rapporte au but et aux avantages à long terme de la solution. Dans ce rôle, le praticien réfléchit, adapte et influence les décisions liées au facteur humain afin de permettre à la nouvelle solution de s’ancrer de façon pérenne tout en suivant l’évolution de l’organisation.

Quant au rôle tactique, il implique une vue plus à court terme dans laquelle le praticien planifie les étapes du changement en s’appuyant sur la stratégie. Il recense les parties prenantes, anticipe les impacts du changement sur chacune d’elles et invite les joueurs-clés dans le développement des plans d’action, notamment le plan de gestion de changement et le plan de communication. Le rôle tactique se traduit par la planification des activités permettant d’atteindre les objectifs stratégiques.

Enfin, le rôle opérationnel se rapporte à la mise en œuvre des plans d’action. Le praticien collabore à la réalisation des livrables avec les joueurs-clés, comme des activités, des outils, des rapports, des registres et tableaux de bord, des présentations et de la documentation.

La meilleure combinaison pour créer de la valeur ajoutée

Comme mentionné plus haut, la vision du rôle des praticiens en gestion du changement peut varier d’une organisation à l’autre. Alors, quel est le rôle d’intervention le plus susceptible de créer une réelle valeur ajoutée? La réponse est univoque. Le rôle du professionnel en gestion du changement doit d’abord reposer sur une contribution stratégique avant qu’il puisse d’acquitter de ses responsabilités aux plans tactique et opérationnel. Pourquoi? Parce que les livrables du plan tactique reposent sur la stratégie et ceux du plan opérationnel sont produits à partir des analyses et conclusions du plan tactique. Également, c’est seulement grâce au rôle stratégique que l’on est en mesure d’anticiper les enjeux alors que les rôles tactiques et opérationnels se concrétisent dans une optique à court terme, donc en mode réactif.

En d’autres mots, si l’organisation attend du professionnel qu’il élabore et exécute des plans d’action qui incluent des activités de communication et de gestion du changement, mais qu’il n’a pas accès à l’information stratégique et ne peut pas influencer les décisions à haut niveau, les livrables et les interventions ne pourront pas être en harmonie avec le projet. Ainsi, le praticien devra composer avec des incohérences par rapport aux besoins des équipes. Par conséquent, cette « déconnexion » avec le rôle stratégique rendra presque impossible la mobilisation des parties prenantes puisque le professionnel sera dans l’impossibilité d’anticiper et de gérer les risques correctement; il n’aura pas les conditions requises pour assurer la réussite du changement.

En terminant…

Il est essentiel pour tout praticien en gestion de changement d’être concerné et informé sur le plan stratégique des projets. Or, dans les faits, ce n’est pas toujours possible, notamment dans les organisations fortement hiérarchisées. Dans ce cas, il pourra utiliser diverses stratégies pour s’en approcher le plus possible, par exemple en s’alliant avec une personne décisionnelle ou ayant accès aux décideurs ainsi que du pouvoir d’influence nécessaire pour intervenir. Néanmoins, il devra composer avec la réalité du milieu et être à l’affût de toutes les opportunités lui permettant de jouer entièrement son rôle.

Note : le masculin est utilisé dans le but d’alléger le texte


Author
Isabelle Marchand, CRHA Consultante, formatrice et conférencière Marchand Potentiel Humain

Membre de l'Ordre des conseillers et conseillères en ressources humaines du Québec, Isabelle Marchand œuvre dans le domaine des ressources humaines depuis plus de 20 ans. Elle a consacré les 10 dernières années au développement organisationnel, principalement en gestion du changement et en développement des compétences de gestion.

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