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Ajuster son style de gestion pour optimiser le changement et la performance – l’éclairage du neuroleadership (2 de 2)

Dans le 2e d’une série de 2 articles, l’auteure propose quelques éclairages issus du neuroleadership, pour aider les gestionnaires à éviter le style directif. Pour lire le premier texte, cliquez ici.

8 mai 2017
Jacqueline Codsi, CRIA

L’échec fréquent de processus de changement essentiels, la difficulté à améliorer la performance de certaines équipes, le départ d’employés talentueux, l’absentéisme pourraient s’expliquer en grande partie par certains styles de gestion qui poussent les employés à perdre leur confiance dans leur capacité à réussir. Le cadre de référence du neuroleadership et, particulièrement, le modèle du SCARF de David Rock clarifie l’importance de l’instauration par les gestionnaires d’un état de CONFIANCE auprès des employés, et ce, pour augmenter leur performance et leur ouverture au changement.

Au delà des compétences essentielles qu’il doit démontrer (capacité d’analyse, planification, orientation vers l’action et les résultats, etc.), la mission de tout bon gestionnaire consisterait fondamentalement : à bâtir/consolider l’état de confiance et à éviter d’éveiller l’état défensif (méfiance). Cette mission est encore plus critique dans des contextes de transformation et de grand changement qui menacent la sécurité et les façons de faire habituelles.

La mission de tout bon gestionnaire

État de confiance

Bâtir et consolider l’état de confiance, d’ouverture

  • Confiance en soi.
  • Confiance en son gestionnaire.
  • Confiance en l’organisation.

Donc, état d’ouverture, de flexibilité, de collaboration et capacité à prendre des risques calculés.


État de méfiance

Éviter d’éveiller l’état défensif ou de méfiance

  • Où l’on a peur d’être jugé, de faire un faux pas (on est méfiant).
  • Où l’on perd confiance.
  • Où l’on se bat pour sa survie en étant plus défensif, moins flexible et plus ancré.

Il est donc essentiel qu’un gestionnaire remette régulièrement en question son approche de gestion. La grille d’analyse suivante propose quelques questions qu’un gestionnaire pourrait se poser afin d’évaluer et d’ajuster son style de gestion ou sa capacité à bien combler le « SCARF » de son équipe, afin de créer des relations de confiance et d’obtenir plus de résultats.

Les 5 leviers du SCARF
Les 5 besoins à satisfaire pour mobiliser, responsabiliser
À titre de gestionnaire : des exemples de questions à se poser pour évaluer son impact sur l’employé, sur l’équipe
Les 5 leviers du SCARFS pour Statut
Les 5 besoins à satisfaire pour mobiliser, responsabiliserBesoin de préserver son rang, son estime de soi. Éviter de blesser son orgueil.
À titre de gestionnaire : des exemples de questions à se poser pour évaluer son impact sur l’employé, sur l’équipe
  • Quel est le type de relation créée : hiérarchie rigide (le supérieur a tout le pouvoir) ou plus d’égalité et d’informel?
  • Qui décide des objectifs? Sont-ils imposés? Sont-ils adaptés à ses forces? Mettent-ils en position d’échec?
  • Y a-t-il des clans ou des classes d’employé (hauts potentiels, hauts performants…)?
  • L’employé se ressent-il d’être comparé ou mis en rang? Fait-il partie de votre clan?
Les 5 leviers du SCARFC pour Certitude
Les 5 besoins à satisfaire pour mobiliser, responsabiliserLe besoin de sécurité, d’avoir du contrôle sur l’environnement. Donc, éviter de menacer ou de bouleverser par l’imprévisibilité.
À titre de gestionnaire : des exemples de questions à se poser pour évaluer son impact sur l’employé, sur l’équipe
  • Les mandats ou les projets changent-ils souvent? Est-ce imprévisible?
  • Réévalue-t-on les priorités et la charge en conséquence?
  • Qu’arrive-t-il s’il y a des imprévus ou des mandats additionnels?
  • L’employé ressent-il qu’il peut réussir? A-t-il l’impression que son poste est menacé? Ressent-il que l’on recherche des coupables?

Essentiel : conserver la prévisibilité de la situation ou, à défaut, prendre le temps de ramener la sécurité.

Les 5 leviers du SCARFA pour Autonomie
Les 5 besoins à satisfaire pour mobiliser, responsabiliserLe besoin d’autonomie : le pouvoir d’exercer un contrôle sur son environnement et d’avoir des choix.
À titre de gestionnaire : des exemples de questions à se poser pour évaluer son impact sur l’employé, sur l’équipe
  • Quelle latitude laisse-t-on à l’employé? A-t-il de l’influence sur les objectifs et sur les modalités? A-t-il le choix de moyens?
  • Perçoit-il du micromanagement qui étouffe ses initiatives?
  • Se sent-il encouragé à exprimer ses opinions?
Les 5 leviers du SCARFR pour Réseau ou Appartenance
Les 5 besoins à satisfaire pour mobiliser, responsabiliserLe besoin d’appartenance à un groupe et de pouvoir compter sur son soutien (relations formelles, informelles).
À titre de gestionnaire : des exemples de questions à se poser pour évaluer son impact sur l’employé, sur l’équipe
  • Dans quelle mesure l’employé se sent-il soutenu par son gestionnaire?
  • À quel point perçoit-il faire partie du groupe et en être même une valeur ajoutée?
  • Lors de difficultés, perçoit-il qu’il peut compter sur le soutien de son supérieur? De ses collègues?
Les 5 leviers du SCARFF pour Fairness ou Équité
Les 5 besoins à satisfaire pour mobiliser, responsabiliserLe besoin d’équité et de justice : un système perçu équitable, bienveillant
À titre de gestionnaire : des exemples de questions à se poser pour évaluer son impact sur l’employé, sur l’équipe
  • Les objectifs sont-ils réalistes et sont-ils adéquatement distribués? Versus la surcharge de travail?
  • L’employé perçoit-il qu’il sera évalué avec équité et bienveillance?
  • Recherche-t-on des coupables?
  • Certains sont-ils davantage réprimandés lors d’erreurs? Certains ont-ils plus de reconnaissance?

Conclusion : conseils pratiques aux gestionnaires et aux professionnels RH

  • Utilisez ces cinq besoins ou piliers de la motivation humaine, pour guider votre approche de gestion des équipes, vos stratégies (d’attraction, de rétention de talents, de gestion de la performance et l’introduction de divers changements).
  • Remettez en question régulièrement votre approche de gestion/leadership, surtout en période de pression ou de changement, afin d’éviter de déclencher un sentiment de panique, qui diminue la performance, l’ouverture au changement et l’engagement.
  • N’hésitez pas à « investir » dans la relation; les résultats suivront!

À propos de l’auteure

Jacqueline Codsi, M.Ps.org, CRIA, ASC, PCC est vice-présidente partenariats d’affaires RH et coach exécutif chez JMC Groupe Conseil et chargée de cours à l’UQAM. Psychologue organisationnelle, elle agit comme médiatrice et formatrice auprès d’organisations de secteurs diversifiés. Ses spécialités incluent le développement du leadership, la gestion des talents et de la relève et le développement organisationnel. On peut la joindre par téléphone [514 235-0557] ou par courriel [j.codsi@qc.aira.com]. Site web : www.jmcgroupeconseil.ca


Pour aller plus loin : suggestions de lecture

  • Buckingham, M. et D.O. Clifton (2001). Now, discover your strengths, The Free Press.
  • Codsi, J. et Langis, N. (2013). « Le neuroleadership démystifié », Le coin de l’expert, Ordre des CRHA.
  • Codsi, J. (2015). « Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation en levier de performance », Effectif, novembre/décembre 2015.
  • Rock, D., J. Davis et B. Jones (2013). « One simple idea that can transform performance management », People & Strategy, vol. 36, Issue 2.

Jacqueline Codsi, CRIA Vice-présidente, consultante, coach exécutif JC LEADER CONSEIL
Au cours de sa carrière, Jacqueline Codsi, CRIA a assumé des fonctions de direction en gestion des ressources humaines, en gestion des talents et en développement organisationnel au sein de grandes sociétés, notamment dans le milieu financier et au réseau de la santé et des services sociaux. Certifiée en gouvernance de sociétés, elle possède également une riche expérience en consultation dans les secteurs public et privé, essentiellement dans l’accompagnement d’équipes de direction, dans le cadre de démarches de gestion du changement, de planification stratégique du capital humain et de gestion/développement des talents et de la relève. Elle œuvre aussi comme chargée d’enseignement universitaire auprès de gestionnaires, comme conférencière/panéliste, tout en siégeant à divers conseils d’administration.
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