La mobilisation, gage de réussite organisationnelle : les impacts de la mobilisation

La mobilisation a un réel impact sur les employés, ses effets sont perceptibles. Les recherches indiquent, en effet, que les personnes mobilisées ont des comportements différents de celles qui ne le sont pas ou de celles qui sont démobilisées. Si la mobilisation modifie positivement les comportements et si, de plus, l’attachement à l’organisation s’en trouve grandi, alors il semble naturel que l’efficacité de l’organisation soit augmentée à son tour.

Par ordre d’importance décroissante, les entreprises interrogées dans le cadre d’une recherche^[1] ont indiqué les caractéristiques suivantes de leur main-d’œuvre comme des indicateurs de mobilisation :

• efforts déployés au-delà des exigences, c’est-à-dire disponibilité, initiative et attention particulière portée aux coûts et aux conséquences des actions;
• efficacité accrue des employés, c’est-à-dire degré accru de productivité, plus grande qualité des produits ou des services et effets à la baisse sur les coûts de production;
• collaboration manifestée, c’est-à-dire qualité du climat de travail, suggestions apportées par les employés et entraide au travail;
• climat positif de relations du travail;
• stabilité et assiduité du personnel;
• manifestations d’appartenance.

Dans une autre recherche réalisée auprès de professionnels de la gestion des ressources humaines^[2], les auteurs, après avoir analysé les commentaires des répondants à propos des employés mobilisés, en arrivent à constater que ces derniers :

• déploient une énergie au-dessus de la normale (volet énergétique);
• ressentent un lien affectif (volet psychologique) important pour diverses dimensions de leur environnement de travail.

Cette recherche mérite qu’on s’y arrête un peu. Elle semble la seule à avoir modélisé les comportements des personnes mobilisées et les bases sur lesquelles ces comportements étaient fondés.

Les tableaux suivants présentent un condensé de deux éléments de cette recherche en mettant en lumière les comportements du côté des efforts déployés et des liens affectifs avec diverses dimensions de l'environnement de travail.

Des employés mobilisés rendent l’entreprise plus efficiente. En somme, la mobilisation des personnes contribue grandement à l’atteinte des objectifs organisationnels. 

Le Center for Organizational Effectiveness at the University of Southern California^[3] constate que, lorsqu’elles donnent plus de contrôle et de responsabilités aux personnes à l’égard de leur travail, les entreprises obtiennent un plus grand retour sur leurs ventes (10,3 %) que celles qui n’impliquent pas leurs employés (6,3 %).

Deuxièmement, le modèle que Sears^[4] a élaboré en 1994 et 1995 (The Employee-Customer-Profit Chain), qui l’a si bien servi depuis, en est un bon exemple. Il comporte trois volets dont le premier est A Compelling Place to Work. Fruit d’une longue recherche, ce modèle prévoit la mesure de l’attitude au travail vérifiée périodiquement par un sondage. Ayant établi de solides liens statistiques avec les revenus, Sears est en mesure de dire encore, quelques années après l’étude, qu’une amélioration de cinq points de l’attitude du personnel dans un magasin va générer une augmentation de 1,3 point de la satisfaction des clients, qui générera à son tour une majoration de 0,5 % du revenu.

Et en troisième lieu, après vingt-cinq ans de recherche, plus d’un million d’entrevues avec des employés et quatre-vingt mille avec des gestionnaires de différents niveaux et dans divers pays, Gallup^[5] en est arrivé à décrire le Gallup Path to Business Performance. Il s’agit en fait d’un parcours vers la performance financière dont le point de départ se situe dans la valeur de la sélection des ressources internes. Le parcours ne saurait être accompli que s’il passe par « des employés engagés ».

Après avoir fait le survol des caractéristiques du travail mobilisant – les leviers de mobilisation – et ensuite avoir parcouru les manifestations de la mobilisation chez les personnes – les impacts de la mobilisation, il ne reste plus qu’à identifier les pratiques de gestion les plus susceptibles de susciter la mobilisation des employés. C’est l’objectif du troisième article intitulé Les pistes d’intervention.

À propos de l’auteur
Jean-Charles Lamoureux, CRHA, est fondateur de Strategis Conseil. On peut le joindre par téléphone [450 679-9886] ou via le site web de l’entreprise [www.strategisconseil.com].

Suggestions de lecture

TREMBLAY M., M. LEMELIN, A.RONDEAU et N. LAUZON. Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC, date inconnue.

WILS, T., C. LABELLE, G. GUÉRIN et M. TREMBLAY. « Qu’est-ce que la “mobilisation” des employés? », Le point de vue des professionnels en ressources humaines, Gestion, n° 23, été 1998.

LAWLER III, E., S. A. MOHRMAN et G. E. LEDFORD. Employee Involvement and Total Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.

DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource Professionals, 1998.

BUCKINGHAM, M. et C. COFFMAN. First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup Organisation, 1999.

^{[1] Tremblay et al. Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal.
[2] Wills, et al. « Qu’est-ce que la “mobilisation” des employés? », Le point de vue des professionnels en ressources humaines, Gestion, n° 23, été 1998.}

[3] Ed Lawler, et al. Employee Involvement and Total Quality Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.
[4] Voir Delivering Results, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource Professionals, 1998.
[5] Buckingham et Coffman. First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup Organisation, 1999.