L’industrie du développement du leadership a fait fortune en proposant des myriades de programmes de formation se traduisant toutefois par des résultats faméliques. Dans une étude de Beer, Finnström et Schrader, publiée en 2016 par Harvard Business School, ses auteurs parlaient même du « Great Training Robbery » (Le grand vol de la formation) pour qualifier leur constat à ce sujet.
La formation peut enseigner des habiletés, mais elle n’enseigne pas l’audace de les mettre en pratique dans la vraie vie. Or, le leadership se développe essentiellement à travers les expériences quotidiennes, les tâches et missions difficiles, ainsi qu’en accompagnant les autres dans leur développement par le mentorat.
Le mentorat : aussi bon pour le mentor que pour le mentoré
Si nous prenons l’exemple du mentorat comme moyen pour développer le leadership, il faut d’abord en élargir la conception traditionnelle qui suppose que ce sont les mentorés qui en retirent des avantages. En réalité, si le mentorat est bon pour la personne qui reçoit, il l’est aussi pour la personne qui donne.
En effet, d’après une récente recherche publiée par Mostafa Ayuoobzadeh de l’UQAM et Kathleen Bois de l’Université Concordia, mentorer contribue à développer son identité de leader et son sentiment personnel d’efficacité en tant que leader. Cela se comprend facilement, car tant le leadership que le mentorat reposent sur des relations humaines efficaces. Le mentorat ne consiste d’ailleurs pas à dire aux autres quoi faire. C’est plutôt de leur faire découvrir des possibilités, d’élargir leurs perspectives, comme les bons leaders savent le faire.
Donc, la capacité de mentorer les autres est une importante qualité ou compétence essentielle de leadership d’autant plus que le mentorat se fait dans le cadre d’une relation exempte d’un lien de pouvoir ou d’autorité sur la personne mentorée.
Comment se fait le développement du leadership des mentors?
Concrètement, les mentors peuvent développer leur leadership et leur identité de leader en s’adonnant à diverses tâches durant leurs épisodes d’accompagnement mentoral :
- Ils soutiennent les autres dans leur progrès en développant des relations inspirantes, renforçant ainsi leur identité de leader.
- Ils gagnent en confiance en élevant leur sentiment personnel d’efficacité sans se baser sur le pouvoir ou l’autorité.
- En aidant les mentorés à résoudre des problèmes et en explorant diverses options ou solutions, ils font appel à leur expertise et leur expérience, mais sans jouer le rôle d’expert.
- Ils emploient leurs aptitudes émotionnelles pour stimuler, encourager et guider, mais sans imposer leur point de vue et sans tenter de créer une copie d’eux-mêmes.
- Le mentorat ayant pour objectif de favoriser le développement d’une autre personne, les gestionnaires-mentors doivent être ouverts aux besoins de celle-ci et pratiquer leur écoute active, une composante fondamentale dans l’exercice du leadership.
- Ils abordent de nombreux sujets avec leurs mentorés, souvent en dehors de leurs champs habituels d’intérêt, élargissant ainsi leurs perspectives et développant une vue holistique de leur organisation.
- En mentorant des gens qui sont différents d’eux, les mentors peuvent se familiariser avec la diversité et découvrir les biais inconscients susceptibles de freiner leur leadership inclusif.
Est-ce que tous les gestionnaires peuvent devenir des mentors?
Bien sûr, tous les gestionnaires n’ont pas les qualités requises pour être de bons mentors. Généralement, les gestionnaires aptes à devenir de bons mentors ont quelques-unes des caractéristiques suivantes :
- Ils semblent se réaliser dans la posture de mentor ou de coach, car ils apportent déjà naturellement du soutien aux autres en étant accessibles, flexibles et disponibles.
- Ils sont ouverts à apprendre. Ils sont aussi curieux par rapport aux autres générations, aux différences culturelles et individuelles.
- Ils ont une attitude amicale, empathique et possèdent des aptitudes générales pour la communication interpersonnelle.
Applications pratiques
Pour les professionnels en ressources humaines, faire appel à des gestionnaires pour devenir mentors afin d’accompagner des collègues plus jeunes et moins expérimentés peut paraître, à première vue, comme une chose de plus à leur imposer, alors qu’ils sont déjà lourdement occupés. Mais un regard plus approfondi sur les avantages d’une telle initiative révélera une stratégie efficace pour transformer l’organisation et la rendre plus performante.
En effet, les mentors qui comprennent bien leur rôle ont la possibilité d’aiguiser adroitement leur leadership. Comme ils sont là pour soutenir leurs mentorés de manière gratuite et volontaire, le mentorat leur procure le temps, l’espace et la liberté de reconnaître leurs forces et leurs lacunes dans les relations interpersonnelles.
Demander à des gestionnaires de devenir mentors, c’est leur donner l’occasion de mettre à profit leur expérience et leur expertise, sans l’imposer, dans une expérience humaine de partage et de bienveillance. Une telle demande représente aussi une reconnaissance explicite de leurs talents et de leur contribution au succès de l’organisation.
C’est une belle façon pour ces gestionnaires qui acceptent de relever le défi de l’accompagnement mentoral, d’éprouver un sentiment d’accomplissement dans leur carrière.
Références
- Ayoobzadeh, M. & Boies, K. (2020), From mentors to leaders: leader development outcomes for mentors, Journal of Managerial Psychology, Vol. 35 No. 6, pp. 497-511. https://doi.org/10.1108/JMP-10-2019-0591
- Beer, M., Finnström, M., & Schrader, D. (2016) Why Leadership Training Fails—and What to Do About It. Harvard Business Review, October 2016
- Bodilenyane, K. & Mootetsane, K. (2019) Transformational Leadership and Mentoring: A Panacea for Capacity Building. The 4th Annual International Conference on Public Administration and Development Alternatives, Johannesburg, South Africa.
- Lapierre, L., L. Naidoo et S. Bonaccio (2012). “Leaders' Relational Self-Concept and Followers' Task Performance: Implications for Mentoring Provided to Followers”, Leadership Quarterly, 23(5) : pages 766-774
