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Être un leader 4.0 : bâtir une équipe résiliente!

Prenez connaissance de dix principes que nous retrouvons dans les équipes performantes. Vous y trouverez également les comportements qui permettent de soutenir ces dix principes importants.
9 septembre 2021
Louise Charette, CRHA

Tout va de plus en plus vite, mais il faut prendre le temps d’aller vite! Pour être un leader 4.0, il faut se concentrer sur la dimension de l’efficacité de son équipe.

Chacun des facteurs d’efficacité ou de solidarité dans une équipe est majeur quand on peut se voir et qu’on est en mesure de se parler au quotidien, mais cela devient encore plus important quand on est à distance. La distance crée de l’isolement aussi, prendre la peine de communiquer systématiquement avec les membres de nos équipes devient l’une des meilleures manières de créer de la reconnaissance des personnes. Il est encore plus important de réunir nos équipes pour créer la présence à distance. 

Nous avons répertorié dix principes que nous retrouvons dans les équipes performantes. Nous avons aussi déterminé des comportements qui permettent de soutenir ces dix principes importants. Les voici.

Le leader s’assure que l’équipe…

  1. … a intégré ses buts : les membres subordonnent leurs besoins aux exigences de la tâche. On constate un équilibre entre les besoins personnels et la tâche de l’équipe, ce qui favorise la priorisation des tâches sur les personnes. Chacun s’engage dans l’exécution de ses fonctions en donnant le meilleur de lui-même et en y consacrant de l’énergie.

    https://www.youtube.com/watch?v=PaMkELEwNgw

    Malgré la distance, le leader doit s’assurer que tous s’en vont dans la même direction.

    Cela signifie qu’il doit laisser de l’espace pour discuter des buts ensemble.

    Déjà difficile en présence, cela demande une plus grande rigueur à distance.

  2. … démontre de la mobilité dans la participation : tous les membres de l'équipe se sentent libres d’accepter ou de refuser de répondre aux demandes externes et ils tentent de trouver des solutions convenables pour l’ensemble de l’équipe.

  3. … utilise ses ressources de manière fonctionnelle : les tâches sont distribuées selon les ressources de chacun et selon les étapes de la tâche. Ces ressources peuvent être intérieures ou extérieures à l’équipe. Les membres doivent savoir faire appel à des ressources externes et mettre fin aux relations qui nuisent à l’atteinte de son but. Aucune fonction n’est donnée de manière permanente.

    Cela signifie de montrer de l’ouverture pour s’assurer que les personnes assument les tâches pour lesquelles elles sont le plus compétentes ou encore dans la perspective de développement de nouvelles compétences. Le défi, c’est de s’assurer que tous sont en accord avec ces distributions.

  4. … a des communications valides : la communication doit se faire en ce qui concerne la tâche et sur le plan de la solidarité entre tous les membres y compris le responsable. Un langage commun fait de symboles et de codes est nécessaire. Les membres doivent porter un intérêt réel à la communication.

    https://www.youtube.com/watch?v=MNSdUEkZsf0

    On doit être plus assidu dans nos communications quand on est à distance.

  5. … a des membres qui sont capables de dialoguer : la communication est fonctionnelle, ce qui signifie que l’on n’accepte pas les monologues et que l’on privilégie les conversations sur les divers aspects du travail et de la dynamique de l’équipe.

    https://www.youtube.com/watch?v=fd8PY50Rm3w

    Ici, on sent que la considération pour l’autre est importante! ☺

    C’est plus facile de l’oublier à distance! Attention, c’est un piège!

  6. … un niveau de cohésion optimal : perçoit l’union des personnes comme étant basée sur les exigences de la tâche. Les membres sont aptes à coordonner les rencontres et à harmoniser leurs efforts à l’égard de cette tâche. L’interdépendance des membres repose sur l’autonomie des membres ainsi que sur leur indépendance respective.

    À distance, on doit se parler plus souvent parce qu’il est plus facile de se parler en passant par le bureau de l’autre lorsqu’il y a présence physique.

  7. … une perméabilité de ses frontières : l’équipe doit s’intégrer, mais ne jamais devenir une clique totalement homogène incapable d’accepter d’autres membres. L’équipe ne se sent pas menacée par les départs et les arrivées de membres.

    Accepter de l’aide qui provient de l’extérieur de l’équipe peut augmenter notre performance et même nous permettre de mieux nous reconnaître après.

  8. … est capable de prendre des décisions par consensus : lors des prises de décisions difficiles et en cas d’opposition sur un élément, les membres arrivent à un accord qui répond adéquatement et qui respecte tous les membres. Le degré de profondeur des consensus donne des indices sur le degré de maturité.

    La difficulté est que nous avons tendance à tenir pour acquis que les autres pensent comme nous. En rencontre à distance, il faut valider encore plus, la distance crée une illusion que l’on peut faire à notre tête. Mais c’est faux, une équipe gagnante travaille à prendre des décisions éclairées en concertation.

  9. … démontre une malléabilité dans ses procédures : elles deviennent moins strictes, le groupe les adaptant au fur et à mesure. Elles servent plutôt de balises sans pour autant être rigides. Finalement, elles sont considérées comme des outils de performance et non comme des contraintes.

    Souplesse et agilité demandent une solide communication entre toutes les personnes concernées.

  10. … est capable de créativité : l’équipe mature accepte les différences et les utilise en augmentant la créativité des solutions et des activités dans la réalisation des tâches.

Enfin, on ne se sent plus menacé par les belles compétences des autres, on les met en valeur ensemble.

Le leader soutient son équipe en…

  • Promouvant l’agilité par opposition à la rigidité de l’équipe;
  • Stimulant des interactions de coopération d’un haut niveau;
  • Reconnaissant les compétences de personnes et des équipes;
  • Démontrant sa confiance en la capacité de décision des membres de l’équipe;
  • Encourageant la capacité à entretenir une cohésion et une synergie d’équipe;
  • Stimulant la convergence de l’énergie et des talents collectifs des personnes vers un même but.

Une équipe efficace et résiliente qui produit des résultats exceptionnels et réussit à effectuer son travail en dépit des difficultés, c’est une équipe mature!


Louise Charette, CRHA c. o., présidente-directrice générale Multi Aspects Groupe inc.
Louise Charette, CRHA, c.o., fondatrice et PDG de Multi Aspects Groupe Inc. est consultante pour des organisations publiques, parapubliques et privées qui vivent des changements organisationnels. Possédant plus de 30 ans d’expérience en gestion de projets, elle se passionne pour l’intervention auprès des équipes, pour le rôle-conseil et la formation des formateurs. Présidente de la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations (SQPTO), elle est également chargée de cours à l’Université Laval et l’Université du Québec à Chicoutimi. Son approche stratégique de la consultation et de la formation et sa façon dynamique de travailler et de favoriser le partage entre les participants lui ont valu la reconnaissance de ses pairs et de ses clients. Elle a deux publications à son actif : Pour des équipes responsables, une démarche d’acquisition de l’autonomie (2013) et Diagnostic organisationnel et analyse de besoins, la clé de vos interventions (2020), tous deux édités aux PUL.
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