Ressources / developpement-competences-releve

La motivation des mentors : un défi pour les coordonnateurs de programmes de mentorat

Plusieurs facteurs peuvent influencer le succès d’un programme de mentorat. Le plus important est sans aucun doute la motivation des mentors qui doit être soigneusement entretenue tout au long de leur engagement.
15 janvier 2019
Yvon Chouinard, CRHA, Distinction Fellow

Le succès d’un programme de mentorat organisationnel repose largement sur la qualité et l’engagement des mentors. En effet, sans des mentors qui ont les compétences et l’expérience pertinentes pour répondre aux attentes et aux objectifs des mentorés, un programme de mentorat ne peut avoir de succès.

Or, dans la réalité, on tient parfois les mentors pour acquis et on les laisse à eux-mêmes avec comme conséquences, une motivation décroissante de leur part et pire, un retrait du programme.

Heureusement, le coordonnateur ou la coordonnatrice d’un programme de mentorat peut jouer un rôle majeur afin maintenir la motivation des mentors ainsi que leur engagement continu envers le programme.

Le mentorat vu par le mentor

Afin de mieux comprendre ce qui motive généralement un mentor à accepter d’entreprendre une relation mentorale, il est sans doute utile de voir tout d’abord comment un mentor est susceptible d’aborder son rôle.

Dispositions initiales

Selon l’experte en mentorat Tammy Allen*, les dispositions du mentor envers son rôle sont initialement teintées par les expériences déjà vécues comme mentor ou comme mentoré. Si d’avoir eu un ou des bons mentors dans sa vie peut engendrer une disposition positive, une relation difficile antérieure avec un mentoré peut avoir l’effet contraire ou du moins, créer une certaine tiédeur.

D’autre part, le mentor peut aussi être animé initialement par des motifs personnels conscients ou subconscients :

  • Désir d’aider les autres à réussir;
  • Mise à profit de son expérience;
  • Consolidation ou amélioration de son estime de soi;
  • Valorisation personnelle et enrichissement de sa carrière;
  • Élargissement de son réseau professionnel;
  • La générativité (le besoin/désir de transmettre sa sagesse, ses connaissances, et ses leçons aux générations futures).

Caractéristiques du mentoré

De plus, chaque relation mentorale étant différente selon la personnalité du mentoré et les objectifs qu’il veut atteindre, le mentor peut ensuite soupeser si les caractéristiques du mentoré sont attrayantes pour lui. Par exemple, il peut se demander : « Est-ce qu’on m’a jumelé avec “la bonne mentorée”?  Est-ce que je suis le bon mentor pour cette personne? Est-ce que ce sera une relation mentorale satisfaisante pour moi et pour elle? Est-ce que le mentoré est vraiment engagé dans son projet de mentorat? »

Facteurs organisationnels

L’analyse « coût-avantage » du mentor par rapport à sa motivation est complétée par l’évaluation de la valorisation de son rôle par l’organisation, peu importe les caractéristiques de la personne mentorée : « Est-ce la bonne chose à faire dans cette organisation? Quelle importance donne-t-on au mentorat parmi mes collègues, mes supérieurs, etc.? Est-ce qu’on reconnaît ma contribution? »

Début et déroulement de la relation

Finalement, dès le début de la relation, le mentor évalue le degré de difficulté des objectifs du mentoré et tout au long du processus de mentorat, il se demande si les résultats seront à la hauteur des attentes du mentoré et des siennes. Plus tard, vers la fin du processus, il fera éventuellement une autre analyse coût-avantage par rapport à son engagement futur envers le programme de mentorat.

La réalité de la motivation des mentors dans les organisations

De nombreuses recherches ont été effectuées à propos des facteurs de démotivation des mentors. De ces recherches, retenons les observations suivantes qui devraient aider les coordonnateurs à veiller au grain quand il est question de la motivation des mentors dans leur programme :

  • Le mentor est insatisfait si son protégé ne performe pas bien, croyant que cette situation rejaillit sur lui;
  • A parfois le sentiment, fondé ou non, qu’il n’a pas les habiletés appropriées pour agir comme mentor;
  • Souffre d’un mauvais jumelage de personnalités ou des incompatibilités personnelles rendent la relation insatisfaisante et improductive;
  • Ne prend pas les fonctions de mentor au sérieux et se désintéresse de sa tâche;
  • Ne perçoit pas de bénéfices tangibles ou intangibles au mentorat;
  • Le rôle des mentors n’est pas toujours clair et compris dans l’organisation;
  • Perçoit qu’il a simplement assumé de nouvelles responsabilités;
  • N’a pas ou ne prend pas le temps de rencontrer le mentoré;
  • A l’impression d’être inadéquat, mal préparé. N’a pas reçu assez de formation pertinente;
  • A eu des expériences négatives de mentorat avec des protégés;
  • Ne reçoit aucune rétroaction du coordonnateur ou de l’organisation;
  • Est frustré par trop de bureaucratie (nombreux rapports de suivi);
  • Vit des relations tendues avec le patron du mentoré en raison d’un sentiment de jalousie de celui-ci envers lui;
  • Perd patience avec son mentoré qu’il trouve trop lent ou trop ambitieux.

Agir comme le mentor des mentors

En conclusion, afin de maintenir la motivation des mentors à son degré optimal, le coordonnateur du programme doit agir en fait comme le mentor des mentors en tenant compte de tous les écueils mentionnés précédemment qui peuvent altérer leur désir de poursuivre leur engagement ou diminuer leur motivation.

Le coordonnateur doit donc se faire un devoir d’inclure dans ses tâches courantes auprès de ses mentors les éléments suivants :

  • Leur donner une formation initiale;
  • Leur offrir de temps à autre l’occasion d’échanger avec les autres mentors à propos de leur expérience (exemple : codéveloppement);
  • Être à l’écoute de chacun de ses mentors;
  • Leur exprimer de la reconnaissance en personne et dans l’organisation;
  • Ne pas les surcharger avec des requêtes administratives;
  • S’assurer que les mentorés comprennent bien leur rôle en prenant l’initiative dans la relation mentorale;
  • Ne pas laisser se poursuivre des relations mentorales boiteuses.

* Allen, T.D. (2007). Mentoring Relationships From the Perspective of the Mentor. Dans The Handbook of Mentoring at Work. Theory, Research, and Practice. Editors Belle Rose Ragins & Kathy E. Kram. Los Angeles, CA : Sage Publications.

À propos de l’auteur

Yvon Chouinard, CRHA, ACC est chef de pratique chez Pauzé Coaching. Il est le coauteur, avec Nicole lSimard, de l’ouvrage Impact : agir en leader : inspirez, influencez, touchez. Il est aussi conseiller en implantation de programmes de mentorat en plus de faire de la formation de mentors et de mentorés. On peut le joindre par téléphone au 514 861-0222 ou par courriel à ychouinard@isotopeconseil.com. Twitter : @coachyvon


Yvon Chouinard, CRHA, Distinction Fellow Conseiller en mentorat Yvon Chouinard
Après une fructueuse carrière de plus de trente ans à titre de gestionnaire au sein du groupe Power Corporation du Canada, Yvon Chouinard s’est engagé dans le coaching de gestionnaires et d’autres modes d’accompagnement comme le mentorat et le codéveloppement. Il possède un baccalauréat en administration des affaires, un certificat en psychologie et a complété des études de deuxième cycle en mentorat. Il est également coach professionnel certifié de l'International Coach Federation, associé chez Pauzé Coaching, membre du Institute of Coaching de Harvard Medical School et de Mentorat Québec.
Lire plus