Proposer des services de gestion de carrière, risque ou opportunité pour l’employeur?

Selon Jean-Luc Cerdin, professeur et chercheur français en ressources humaines, cela place l’employeur face à deux dilemmes.

1. En aidant l’employé à amorcer une réflexion sur sa carrière, on lui permet peut-être de découvrir un nouveau projet en lien avec son organisation. Par contre, cette réflexion pourrait aussi l’amener à quitter son travail pour rechercher de nouveaux défis. L’entreprise finance donc une démarche qui peut mettre en péril le lien d’emploi.
2. Un processus de gestion de carrière est un exercice de vision et de développement qui relève du long terme. Souvent, les organisations ressentent davantage l’urgence de traiter des problématiques à court terme. En abordant la gestion de carrière, elle ouvre la porte à des réflexions pertinentes, mais qui, souvent, ne répondent pas aux préoccupations immédiates.

Toutefois, même si cette pratique demeure encore marginale, de plus en plus d’entreprises voient d’un bon œil la possibilité d’offrir des services de gestion de carrière, malgré les risques encourus. À titre d’exemple, un employeur est irrité de constater que son personnel éprouve des difficultés à se faire valoir dans les processus d’embauche à l’interne, comparativement aux candidats de l’extérieur. Cela peut s’expliquer par le fait que ses employés se connaissent mal et qu’ils ne savent pas mettre en valeur leurs atouts et leurs motivations.

En les aidant à clarifier leurs aspirations, l’organisation permet à ses employés de prendre en main leur carrière et de se responsabiliser envers leur avenir professionnel, sans demeurer passifs. L’entreprise contribue quant à elle à améliorer sa marque employeur, en envoyant à ses employés le message qu’elle désire les accompagner dans leur développement et leur épanouissement au travail.  

Dans le contexte complexe et changeant qui prévaut actuellement, les besoins des organisations se transforment et elles doivent maintenant faire preuve de plus de souplesse. Elles se doivent d’être agiles et leur personnel doit aussi être encouragé en ce sens. Par le passé, la vision traditionnelle amenait l’employeur à offrir une sécurité d’emploi en échange de la loyauté durable de l’employé, dans un contexte qui valorisait surtout la stabilité. De nos jours, l’employeur propose plutôt d’augmenter l’employabilité de l’employé en exigeant performance et flexibilité en retour. C’est sur ces bases que repose le nouveau « contrat psychologique » entre l’employé et l’organisation. La gestion de carrière devient une responsabilité partagée entre les deux parties.

Depuis peu, les conseillers d’orientation organisationnels ont fait leur apparition sur le marché et leur contribution est de plus en plus importante. Ils offrent l’avantage de bien cerner les besoins des individus et leurs différentes aspirations, tout en ayant une excellente lecture de l’environnement des organisations et de leurs enjeux. Ils sont en mesure d’implanter ces nouveaux services en entreprise, en plus de traiter directement les demandes de gestion de carrière du personnel.

La gestion de carrière donne lieu à des mandats complexes sur le plan de l’intervention, car les objectifs de l’employé sont rarement clairs au départ. La démarche d’orientation a justement pour but de donner une identité et une signification à un projet encore inexistant. Pour cette raison, il est sage de confier ce travail à un professionnel qualifié ayant un regard extérieur neutre, d’autant plus que la confiance de l’employé envers cette démarche est primordiale pour en faire un succès.

Références

• Cerdin, Jean-Luc. La cogestion de la carrière, Éditions EMS, 2015
• Guerrero, Sylvie, Jean-Luc Cerdin et Alain Roger. La gestion des carrières – enjeux et perspectives, Vulbert, 2004