Cette compétence centrale pour une équipe implique que celle-ci est consciente de la dynamique de l’action-réaction et de l’inter-influence. Qu’est-ce que l’interaction? C’est un effet d’ajustement, d’adaptation ou d’organisation à la suite d’une action. C’est un processus d’action et de réaction réciproque qui se fait en trois temps : action, réaction, adaptation.
Le tableau ci-dessous présente les habiletés ainsi que les principaux comportements observables dans un tel processus. Ces éléments peuvent être utilisés comme repères pour observer et évaluer les comportements présents dans une équipe. Il est aussi possible de transformer ces critères en tableau d’autoévaluation (formulé au je) à remplir par les membres de l’équipe. Cette approche est beaucoup plus responsabilisante. Évidemment, l’équipe aura ensuite besoin d’un soutien pour acquérir les compétences manquantes.
Gérer les interactions
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Habiletés |
Comportements observables |
| Enrichir les idées des autres |
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| Réagir en fonction des objectifs poursuivis |
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| Se laisser influencer |
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| Interagir en vue de produire, d’améliorer le fonctionnement ou d’apprendre |
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| Communiquer de manière affirmative |
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| Identifier les comportements et leurs effets sur la dynamique de l’équipe |
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Une compétence collective doit se manifester à deux niveaux, celui des individus et celui de l’équipe. Sur le plan individuel, ce sont les comportements des membres qui témoignent de la capacité de l’équipe à utiliser la compétence. Au niveau de l’équipe, ce sont les éléments de métacommunication (capacité de l’équipe de parler de sa manière de communiquer) qui font foi de l’intégration de la compétence par l’équipe. La compétence collective transparaît dans le discours des membres de l’équipe lorsqu’ils évaluent leur manière d’utiliser cette compétence.
Sur le plan individuel, les compétences associées à la compétence collective Gérer les interactions sont les compétences interpersonnelles et le développement d’un langage commun.
Compétence interpersonnelle
Pour Roper et Philipps (2007)1 , la compétence interpersonnelle inclut l’objectivité, l’écoute active, la tolérance à l’opposition et la valorisation des succès individuels des autres membres de l’équipe.
La compétence interpersonnelle est un ensemble d’habiletés qui permettent à l’individu de communiquer, de coopérer et de coordonner ses efforts avec des personnes au sein ou hors de l’équipe pour que celle-ci puisse accomplir ses tâches. Ces habiletés impliquent de s’ajuster dans la relation (l’autorégulation), de créer une relation de coopération (collaboration), d’alterner les modes de communication, de faire le point (concertation), de respecter les champs de compétences (non-ingérence) et de responsabiliser (St-Arnaud, 2003)2 . Les compétences interpersonnelles sont celles qui permettent d’évaluer le sentiment d’efficacité personnelle si important en milieu de travail.
Langage commun
Chaque équipe possède son propre langage, employé comme moyen d’expression et qui permet à ses membres de se reconnaître. Elle a ses codes qui peuvent se situer sur le plan technique et sur le plan affectif. Les codes techniques réfèrent à la tâche, tel un vocabulaire de profession, et les codes affectifs réfèrent à un vécu affectif collectif. Désignant un ensemble de connaissances communes, d’expériences vécues que partagent les membres, un code peut être secret (compris seulement des initiés) ou public (connu de tous). Il peut également être verbal, gestuel, symbolique, vestimentaire, lié à un événement, etc.
Dotés par les membres de l’équipe de significations particulières et uniques, les codes prennent une valeur de reconnaissance ou d’exclusion des membres, des non-membres ou des nouveaux membres. Il deviennent en même temps un outil d’évolution.
En conclusion, pour avoir des équipes performantes, il faut d’abord leur permettre de développer, sur le plan individuel, des compétences interpersonnelles et un langage commun et d’apprendre, collectivement, à gérer les interactions. Le gestionnaire et le conseiller en ressources humaines peuvent, selon leurs champs de compétence respectifs, aider l’équipe à développer ces compétences par différents moyens, tels les communautés d’apprentissage, le coaching, la consolidation d’équipe, etc.
1 Roper, K. O. et Phillips, D. R. (2007). « Integrating self-managed work teams into project management », Journal of Facilities Management, 5 (1), 22-37.
2 St-Arnaud, Yves (2003). L’interaction professionnelle, Montréal : PUM.
À propos de l'auteure
Présidente de Multi Aspects Groupe inc., Louise Charette, CRHA, c.o. organisationnel, travaille en développement organisationnel depuis 1989. Elle a développé son expertise dans l’intervention auprès des équipes de travail, la formation des formateurs, le rôle-conseil et le développement des personnes au sein de diverses organisations. On peut la joindre par téléphone [418-651-4748] ou par courriel [louise.charette@multiaspects.com].
