La solution : les compétences collectives
Même si plusieurs recherches traitent de la dynamique des équipes de travail, il demeure difficile de déterminer comment former des équipes qui sont performantes et dont les membres entretiennent de bonnes relations. Pour y arriver, elles doivent développer une gamme variée de CC.
Les organisations ont tendance à se concentrer sur les facteurs techniques lorsqu’elles forment des équipes, et cela, avec l’espoir que le volet interpersonnel va fonctionner de lui-même. Pourtant, la constitution d’équipes de travail signifie qu’un nombre croissant d’interactions auront lieu entre les individus et qu’ils devront donc développer des compétences interpersonnelles (Stevens et Campion, 1999). C’est pourquoi, selon Nurrick (1993), la dimension interpersonnelle au sein des équipes est, sans aucun doute, cruciale.
Les cinq grandes compétences collectives
Les compétences peuvent être individuelles ou collectives. Les compétences individuelles servent de fondement et de levier aux CC. Les CC sont issues de la conjugaison et non de la juxtaposition des compétences individuelles. La performance devient donc la manifestation synergique de cette conjugaison.
Cinq grandes compétences collectives présentant des défis importants liées au travail d’équipe ont été dégagées. Elles sont présentées dans la figure suivante :
Il apparaît d’abord que la gestion des interactions (la communication) présente un défi important au sein des équipes à cause, notamment, de la pression de performance. Les membres des équipes ne prennent pas le temps de communiquer entre eux parce qu’il y a un sentiment de « perte de temps » lorsqu’ils s’arrêtent pour se parler. On y tient trop facilement pour acquis que chacun « sait ». Paradoxalement, plus les membres des équipes prennent le temps de communiquer, plus elles sont performantes.
En deuxième lieu, il est important d’établir la confiance, d’abord entre les membres de l’équipe, puis envers l’équipe elle-même. Installer cette double confiance demande du temps. Il faut acquérir des manières de fonctionner « ensemble » qui sécuriseront chacun des membres. La confiance entre les membres leur permet de partager librement l’information entre eux et de se donner du soutien mutuel au lieu de se sentir jugés par leurs collègues. Elle leur permet aussi de renforcerleur confiance dans le potentiel de leur équipe.
Troisièmement, il faut gérer le processus de résolution de problème. Il arrive que les membres de l’équipe ne s’entendent pas sur la démarche de résolution de problème ou encore qu’ils ne prennent pas la peine d’explorer et de définir le problème à résoudre.
En quatrième lieu, on retrouve la gestion du partage des pouvoirs (les conflits). La résolution des conflits est souvent basée sur la répartition des pouvoirs formels ou informels dans l’équipe. Lorsque les personnes ressentent des émotions négatives, le conflit prend place. On perçoit souvent à tort que les personnes sont des adultes et qu’elles sont capables de régler leurs différends. Il apparaît, dans la réalité, que ce n’est pas si facile.
Enfin, en cinquième lieu, il est nécessaire développer un processus d’apprentissage collectif. En effet, les équipes ne retiennent pas toujours les apprentissages qu’elles font. Pour les récupérer, les membres des équipes doivent mettre en place des mécanismes leur permettant de retenir les leçons.
Comment développer les CC
Afin d’acquérir les CC adéquates, plusieurs moyens peuvent être envisagés. Il peut être question de communautés d’apprentissage et de pratique, de la praxéologie, de la méthode des incidents critiques, du coaching d’équipe, de la formation par l’action basée sur la gestion de projet et la consolidation d’équipe.
Il est ressortit que la communauté d’apprentissage est l’expression générique qui englobe les formes d’apprentissages en groupe ou en équipe avec tout ce que cela implique dans l’esprit de partage, d’échanges, d’ouverture et d’apprentissage. L’approche à privilégier afin de développer des façons de faire collectives est celle de la communauté de pratique. Elle est centrée sur le savoir-faire concret, mais permet de développer certaines compétences relationnelles au passage. Pour acquérir toutes les compétences grâce à une même approche, il faut opter pour l’une des deux suivantes : 1) le coaching d’équipe et 2) la consolidation d’équipe. Quant à la praxéologie, elle permet d’acquérir des compétences de gestion des interactions, de la confiance au potentiel de l’équipe et d’un processus d’apprentissage collectif. La méthode des incidents critiques favorise la gestion des interactions, le partage du pouvoir et le développement d’un processus d’apprentissage collectif. Enfin, la formation par l’action basée sur la gestion de projet, en plus du développement des compétences techniques, sert bien l’apprentissage des compétences suivantes : le partage du pouvoir, la résolution de problème et la mise en place d’un processus d’apprentissage collectif.
À propos de l'auteure
Louise Charette, CRHA, est présidente de Multi Aspects Groupe inc. Vous pouvez la joindre par téléphone [418-651-4748] ou par courriel [louise.charette@multiaspects.com].
Bibliographie
Kauffeld, S. « Self-directed work groups and team competence. » Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 79, 2006, p. 1-21.
Stevens, M. et Campion M. A. « Staffing work teams: Development and validation of a selection test for teamwork settings. » Journal of Management, vol. 25, no 2, 1999, p. 207-228.
Nurick, A.J. « Facilitating effective work teams. » SAM Advanced Management Journal, vol. 58, no 1, 1993, p. 22-26.
