Avoir une relève prête au bon moment à occuper pour la première fois un rôle stratégique constitue un grand défi. Afin d’éviter des échecs de nomination ou de lancer une personne dans un plan de développement accéléré qui ne donnera pas de résultats concluants, la première question à se poser est la suivante : ce cadre intermédiaire a-t-il le potentiel de talent, la motivation et l’engagement nécessaires pour se développer et performer dans un rôle de cadre supérieur?
A-t-il le potentiel en matière de pensée stratégique et de sens politique par exemple? Sans ce potentiel, la performance ne sera jamais au rendez-vous, et ce, quels que soient les efforts de développement accélérés qui seront investis.
Révisez votre système d’identification de la relève : donne-t-il les résultats attendus?
Beaucoup de programmes semblent fort articulés en apparence, mais ils ne discriminent pas adéquatement le potentiel de talent pour performer dans un rôle de cadre supérieur. Ils induisent alors les décideurs en erreur, les amenant à développer et à nommer certains postulants qui n’auront pas la capacité à performer à la mesure des attentes. D’ailleurs, selon des recherches récentes, il est de plus en plus courant que des fonctions ressources humaines soient préoccupées par ces résultats mitigés et remettent leurs processus en question. Nous pointons ici certains écueils courants qui ont un impact direct sur la qualité du bassin de hauts potentiels « promis » à des rôles de cadre supérieur.
- Avez-vous les bons critères d’identification? Permettent-ils de départager ceux qui présentent les plus grandes probabilités de succès? Sont-ils basés sur les meilleures pratiques? Sont-ils adéquatement décrits en comportements observables?
- La performance passée : au-delà des critères d’identification officiels, quel poids accorde-t-on à cet élément qui ne garantit nullement le potentiel à passer à un niveau stratégique? Rappelons qu’une très infime proportion des cadres intermédiaires très performants possède aussi le potentiel pour occuper un rôle de cadre supérieur.
- Comment évaluez-vous le potentiel? Comment le définissez-vous? Cette définition est-elle partagée par l’ensemble des gestionnaires? Votre système est-il uniquement fondé sur le jugement des gestionnaires? Recourez-vous à des évaluations psychométriques?
- Quelle place faites-vous à l’intérêt et aux aspirations du haut potentiel? Malgré tout son potentiel de talent, le cadre intermédiaire est-il compatible avec ce type de rôle plus stratégique et moins opérationnel? A-t-il du plaisir à s’éloigner du terrain afin d’être le gardien de la vision et du plan stratégique? Aime-t-il jouer un rôle d’influence ou son « ADN » l’incite-t-il naturellement à s’impliquer dans les opérations à court ou moyen termes?
- Comment évaluez-vous son degré d’engagement envers votre organisation et envers l’investissement qu’il devra faire dans son développement?
- Les supérieurs immédiats impliqués dans l’identification sont-ils outillés pour évaluer lucidement le potentiel de talent? Font-ils la différence entre potentiel et performance? Sont-ils objectifs ou démontrent-ils un préjugé favorable envers les candidats cadres intermédiaires qui sont d’excellents performants?
- Recourez-vous à des outils d’évaluation psychométriques? Si oui, c’est une excellente pratique dans laquelle environ le tiers des organisations investit. Elle permet d’enrichir le processus d’identification et de valider le jugement des gestionnaires. Mais qu’en est-il de la qualité de ces évaluations? Quels critères ou compétences évaluent-elles? La batterie de tests permet-elle d’évaluer ces critères avec une fiabilité suffisante? Rappelons que les tests de personnalité ne sont pas prédicteurs du succès en poste…
- Au-delà des promesses, ces évaluations psychométriques vous permettent-elles d’évaluer véritablement le potentiel d’avoir du succès dans un rôle de cadre supérieur? Vos évaluateurs ont-ils le courage de se prononcer concernant le potentiel de développement des compétences stratégiques essentielles? Sur quelles données s’appuient-ils? Est-ce fiable? De nouveaux outils d’évaluation permettent de prédire les probabilités de succès en comparant empiriquement le profil des postulants à celui des hauts performants dans un rôle de cadre supérieur.
- Mesurez-vous les résultats concrets de votre programme? Succès en poste? Mobilité? Taux d’abandon du programme de développement, roulement?
Face aux enjeux en termes de performance et de rentabilité, il est essentiel que les dirigeants en ressources humaines s’assurent :
- d’évaluer lucidement la performance de leur programme de gestion de la relève pour y apporter les ajustements nécessaires visant à éviter les échecs prévisibles;
- d’outiller les gestionnaires pour qu’ils départagent mieux le potentiel et qu’ils contribuent activement au développement, à l’engagement et à la rétention d’une relève de qualité.
À propos de l’auteure
Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, a œuvré tant à titre de cadre de direction en gestion des ressources humaines, développement organisationnel et gestion des talents ainsi qu’à titre de consultante senior et coach de gestion au sein de secteurs économiques diversifiés. Partenaire d’affaires RH, elle a développé une expertise particulière en gestion des talents et de la relève, en développement du leadership et en gestion du changement. On peut la joindre par téléphone [514 235-0557] ou par courriel.
