L’échec de ces nominations laisse des séquelles et crée des dommages collatéraux. Pensons à l’impact sur la mobilisation des équipes qui relèvent du cadre supérieur à remplacer, laissant ses troupes sans capitaine pour un certain temps, puis qui doivent recommencer à neuf avec un nouveau dirigeant.
Comment expliquer les nombreux échecs lors du passage à un rôle de cadre supérieur?
Plusieurs systèmes de relève organisationnelle, quoi qu’en apparence relativement bien structurés, induisent des erreurs de nomination. Diverses recherches avancent que près de la moitié des leaders nouvellement en poste n’atteignent pas leurs objectifs de performance.
Comment expliquer ces échecs malgré des efforts louables pour impliquer les supérieurs immédiats dans le choix des postulants et un système de gestion du rendement qui confirme l’excellente performance de ces cadres et leur aspiration à accéder à un rôle de cadre supérieur?
L’une des croyances les plus communes expliquant plusieurs erreurs dans l’identification des hauts potentiels : la performance ou le succès passés à titre de cadre intermédiaire sont prédicteurs du succès dans un rôle de cadre supérieur.
Passer à un rôle de cadre supérieur n’est pourtant pas un passage « naturel» ou automatique. On peut être un excellent cadre intermédiaire, mais ne pas avoir le potentiel pour exercer un rôle plus stratégique.
Par ailleurs, pour certains cadres qui auraient ce potentiel, le passage à un rôle très stratégique qui les éloigne du terrain et de l’action est profondément incompatible avec leurs aspirations ou intérêts naturels. Ainsi, malgré leur potentiel, certains cadres regrettent amèrement ce passage.
La seconde erreur la plus commune consiste à « excuser » l’absence de certaines compétences stratégiques ou les résultats mitigés à l’évaluation du potentiel par le manque d’expérience préalable dans l’exercice de ces compétences.
Malgré les succès concluants comme cadre intermédiaire, lorsque le potentiel est insuffisant, l’expérience ne rend pas performant.
Les compétences qui font le succès dans un rôle de cadre supérieur
Bien que certains savoir-faire de bon gestionnaire demeurent les mêmes, quelques compétences stratégiques essentielles font toute la différence entre le succès et l’échec à un niveau stratégique. Un cadre intermédiaire qui a du succès est souvent un bon communicateur, qui sait mobiliser et responsabiliser son équipe vers les résultats à atteindre.
Mais ce sont la pensée stratégique, un sens politique et même la capacité à établir des partenariats gagnants qui assureront son succès dans un rôle de cadre supérieur.
On ne demeure pas haut potentiel pendant toute sa carrière, tout dépend des exigences du prochain rôle auquel on aspire.
La troisième erreur consiste à manquer de données fiables pour évaluer le potentiel de talent pour occuper un rôle de cadre supérieur
- Attention aux évaluations psychométriques qui ne discriminent pas suffisamment le potentiel
Les 3 ou 4 compétences les plus discriminantes pour prédire le succès dans un rôle de cadre supérieur sont souvent noyées dans la vingtaine dont le succès a déjà été validé dans un rôle de cadre intermédiaire. Plusieurs évaluations se contentent de décrire les résultats mitigés relativement à ces compétences, sans statuer sur la présence suffisante d’un potentiel de talent pour les développer et devenir performant dans un rôle stratégique. - Attention aux décideurs trop optimistes
Le jugement des décideurs est souvent biaisé par un préjugé favorable aux postulants cadres intermédiaires qui ont été d’excellents performants. Dans leur esprit, tout pourra se développer par une combinaison d’expérience pratique jumelée à un bon programme de développement. Mais rappelons-nous que, lorsque l’on manque de potentiel, même le meilleur plan de développement mènera à une performance mitigée…
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À propos de l'auteure
Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, a oeuvré tant à titre de cadre de direction en gestion des ressources humaines, développement organisationnel et gestion des talents ainsi qu’à titre de consultante senior et coach de gestion au sein de secteurs économiques diversifiés. Partenaire d’affaires RH, elle a développé une expertise particulière en gestion des talents et de la relève, en développement du leadership et en gestion du changement. On peut la joindre par téléphone [514 235-0557] ou par courriel.
