Au-delà des données : la place de l’intuition dans les pratiques RH

« Jusqu’à une époque relativement récente, seuls les individus les plus courageux et les plus clairvoyants reconnaissaient l’utilité de l’intuition dans la gestion des affaires », écrit une équipe de recherche anglo-américaine dans la revue Long Range Planning. « Une des raisons de cette réticence tient au fait que, historiquement, l’intuition a été considérée comme une notion vague et irrationnelle. »

Pourtant, les auteurs et les autrices de cette revue académique internationale de premier plan dans le domaine de la gestion stratégique assurent que les progrès scientifiques des deux décennies précédentes sont majeurs. La recherche a non seulement permis de clarifier la nature de l’intuition et d'identifier les processus psychologiques et les mécanismes impliqués, mais aussi d’éclairer sur les manières de la déployer, de l’évaluer et de la développer dans le monde professionnel.

Comprendre l’intuition

Pour Marthe Hurteau, professeure titulaire au département d’éducation et de pédagogie à l’Université du Québec à Montréal, l'intuition, c’est avant tout le « boyau d'arrosage » quand il y a un feu. « C'est très efficace pour les pompiers, la police, le médecin urgentologue », concède-t-elle. En ressources humaines, il y a moins souvent le feu.

L’insight, lui, peut se traduire par « perspicacité » ou « intuition profonde ». « On les mélange souvent, mais l’insight est beaucoup plus utile, reconnaît Marthe Hurteau. L'insight, c'est penser en dehors de la boîte. C'est de se dire que l’on reconnaît une situation grâce à son bagage d'expérience. » Une période d’incubation mentale est nécessaire. « Les insights et les intuitions ne sont liés que dans la mesure où une intuition peut précéder un insight, en tant que « sentiment de savoir » ou prémonition d’une solution potentielle à un problème », expliquent-ils.

L’apport des neurosciences

La distinction ne se fait pas uniquement au sein des sciences humaines. Les neurosciences distinguent elles aussi plus finement l’insight de l’intuition grâce à l’imagerie par résonance magnétique fonctionnelle. Une étude de Jung-Beeman a mis en évidence que l’insight s’accompagne d’une activation d’une région associée aux connexions entre des informations éloignées lors de la compréhension qui se font à ce moment-là. Une autre étude de Volz et Cramon montre que les jugements intuitifs mobilisent, quant à eux, deux régions également reconnues pour leur rôle dans les décisions influencées par les émotions.

« Ni l’insight ni l’intuition ne se produisent dans un vide cognitif ou dans un « esprit non préparé »; au contraire, l’apprentissage et l’expérience constituent les matériaux sur lesquels ces processus associatifs opèrent », écrivent Hodgkinson et son équipe. L’insight est donc tout aussi important que l’intuition dans le répertoire des stratèges dotés de compétences cognitives. Faut-il se fier à l’un ou à l’autre pour autant?

Fiable si fondée?

En 2020, Marthe Hurteau publie une étude sur l’intuition experte. Elle et son équipe ont étudié son rôle auprès de huit évaluateurs de programmes novices et huit évaluateurs de programmes expérimentés. Une étude intéressante, malgré sa portée limitée.

Ils et elles ont constaté deux choses : « Premièrement, l’intuition se développe au terme d’un processus long, complexe et exigeant; deuxièmement, son développement nécessite de l’expertise et de l’expérience professionnelle. » L'analyse réflexive des expériences, des succès et des échecs jouant un rôle essentiel. Elle en conclut que l’intuition est fiable, si fondée.

Face à une situation, le jugement intuitif se réalise en quatre temps, selon l’étude de Marthe Hurteau :

1. L’accès à la banque d’expériences vécues et correspondance de l’événement à des schémas enregistrés (via des similarités et des différences). « Cette analyse se produit rapidement, automatiquement et inconsciemment (identifier des éléments déjà vus, des éléments nouveaux, etc.), ce qui peut donner l’impression que l’évaluation « sort de nulle part ». »
2. L’analyse réflexive offre l’occasion d’étudier les éléments : faut-il continuer d’explorer cette piste? Cette avenue, qui semble avoir émergé de nulle part, mérite-t-elle notre attention? « L’analyse s’inspire de la formation, de l’expertise et des expériences passées des évaluateurs, et elle les aide à décider s’ils doivent tenter de valider l’évaluation initiale en recueillant des informations supplémentaires, en débriefant avec des pairs, etc. », peut-on lire dans l’étude.
3. La validation de l’intuition : l'intuition est un guide. Mais attention, « une intuition non confirmée demeure une hypothèse ». Cette étape de validation implique de justifier tout jugement en recueillant des données, en menant des analyses et en formulant des arguments solides. « Une décision éthique, on devrait être capable de l'appuyer, soit sur des lois, des règlements, des principes. Quelquefois, ce sont des politiques internes de l'organisation », développe Marthe Hurteau. La validation exige aussi d’éviter le biais consistant à ne rechercher que des informations confirmant son intuition. L’équipe de recherche est formelle : « Le non-respect de cette démarche pourrait remettre en question la crédibilité professionnelle. »
4. La prise de décision et jugement final.

La théorie diffère-t-elle de la pratique? Cette succession de phases du jugement intuitif diffère-t-elle selon l’expertise?

Une question d’expertise

Une étude américaine de Vincent et son équipe a examiné l’intuition de recruteurs dans le domaine de la santé et l’a comparée avec celle de personnes étudiantes. 

La recherche démontre que l’expertise améliore nettement la qualité des décisions intuitives en recrutement, surtout pour les postes complexes. Elle affirme aussi que plus une personne experte possède de l’expérience, meilleures sont ses décisions. À l’inverse, les non-expertes prennent de meilleures décisions lorsqu’elles utilisent une approche analytique. « Comme les non-expertes ne possèdent pas les schémas cognitifs complexes qui permettent aux expertes de prendre des décisions intuitives efficaces, leurs jugements intuitifs ne sont souvent rien de plus qu’une supposition avec une probabilité égale d’être correcte ou incorrecte. Ainsi, lorsqu’une personne décideuse est non-experte, une approche analytique peut être plus efficace que de se fier à son intuition », peut-on lire dans l’article scientifique.

L’étude souligne également que lorsque les deux groupes utilisent une approche analytique, les personnes expertes et non-expertes obtiennent des résultats comparables, ce qui renforce l’importance de fournir aux novices des outils et des processus structurés.

Finalement, les auteurs et l’autrice exhortent de considérer l’intuition experte comme un complément aux méthodes objectives de sélection. Ceci tout en limitant l’usage de l’intuition chez les personnes non-expertes et en favorisant le transfert de l’expertise nécessaire (formation, outils et processus) au sein des organisations pour prendre des décisions analytiques.

L’intuition, c’est « un outil dans la boîte à outils d’un processus décisionnel, elle ne s’applique pas nécessairement dans toutes les situations » martèle Marthe Hurteau.

Parce qu’elle opère de façon inconsciente, l’intuition ne met pas à l’abri des biais. Pour les atténuer, les professionnels et les professionnelles peuvent recourir à la pratique réflexive, croiser l’intuition de plusieurs personnes décideuses ou instaurer des balises éthiques qui encadrent son utilisation.

Balises et exploitation optimales

Plusieurs stratégies existent pour améliorer le traitement de l’information, tant au niveau individuel que collectif, et ainsi exploiter l’intuition dans la pratique. Le défi pour les gestionnaires, les leaders et les organisations, selon Hodgkinson? Celui de créer les conditions favorables à l’épanouissement de l’intuition et de l’insight.

À la lumière des articles scientifiques présentés dans ce document, voici des pistes que peuvent appliquer les CRHA | CRIA :

1. Acquérir une expertise intuitive

   Selon Marthe Hurteau et son équipe, l’intuition se construit en trois étapes :

   • La formation de base, qu’elle soit formelle ou informelle, fournit le bagage nécessaire pour contribuer adéquatement à la réalisation des différents mandats.
   • La participation à une variété de projets nourrit l’expertise et l’expérience professionnelle. C’est en faisant qu’on apprend!
   • L’analyse réflexive des expérimentations, des succès et des échecs joue un rôle clé dans l’affinement de l’intuition. L'analyse permet, à partir de la formation, des expériences vécues et de l’expertise accumulée, de construire progressivement un réservoir d’expériences, soit une banque riche et diversifiée de scénarios.

2. Développer la conscience de soi

   Amener les personnes à prendre conscience de leur style cognitif. Cet éventail varie d’une approche très analytique, centrée sur les détails, à une approche davantage intuitive, orientée vers la vision d’ensemble.

3. Gérer la prise de décision stratégique

   • Former des équipes regroupant des personnes compétentes aux styles de raisonnement variés.
   • Former les gestionnaires pour ces équipes diversifiées, en reconnaissant que la coexistence de profils variés peut rendre la gestion plus complexe.
   • Encourager les personnes à forte intuition à raconter leurs étapes de pensées pour expliciter leur raisonnement, tout en reconnaissant que ces explications ne constituent pas des « preuves » en soi.

   L'expérience accumulée vient forger l'intuition. Cela ne signifie pas que les CRHA | CRIA n'ont plus à se baser sur des faits, des données ou des outils valides, bien au contraire!