Votre équipe est-elle surchargée et sous-performante?

Trop souvent, on estime qu’en faire toujours plus est la zone de performance à privilégier. On se trouve piégé par une « to-do list » interminable, de longues heures de travail consacrées à l’exécution de tâches, et un sentiment de stagnation qui nuisent à la performance globale.

C’est ce paradoxe de la performance que remet en cause l’auteur du livre The Performance Paradoax, Eduardo Biceno.

Plutôt que de suivre aveuglément une liste de tâches, il propose d’optimiser les efforts et l’énergie déployés dans un équilibre entre la zone de performance et la zone d’apprentissage/amélioration.

En misant sur une culture organisationnelle équilibrée (performance et apprentissage/amélioration), on ne répète pas toujours les mêmes façons de faire et l'on se concentre sur les gains en efficacité et en efficience.

Dans ce contexte, on met l’effort sur les bonnes choses, on obtient des résultats supérieurs et le travail devient plus satisfaisant.

L’équipe accueillera plus favorablement le changement et la nécessité de s’adapter!

1. Que peuvent faire les leaders pour inciter leurs équipes à mettre un effort équivalent dans les deux zones?

Quelques pistes :

• Valoriser l’apprentissage/amélioration et renforcer les messages dans la communication et l’action

  En normalisant et en valorisant l’apprentissage/amélioration, les leaders contribueront à créer un environnement de sécurité psychologique où les équipes oseront soulever des points d’amélioration. Elles seront donc plus réceptives à faire de nouveaux apprentissages.

  • Définir, en termes concrets, l’amélioration continue et les apprentissages comme étant des objectifs tant dans les communications d’affaires écrites, verbales ainsi que dans les actions.
  • Clarifier les endroits où l’on devrait rester dans la zone de performance et préciser quand et comment on devrait être à l’affût d’améliorations.
  • Cibler différentes sources de rétroaction selon les zones d’amélioration recherchées (clientèle, collègues, équipe, direction et autres) et communiquer les grands constats aux équipes.
  • Servir de modèle de leader en apprentissage/amélioration en dévoilant ses propres objectifs de développement et ses apprentissages, et en demandant de la rétroaction de ses collègues et de son équipe (cela demande un peu d’humilité!).

• Intégrer des possibilités d’apprentissage/amélioration dans les outils de travail et les processus quotidiens

  • Dans les rencontres, prévoir un point à l’ordre du jour où l’équipe peut exprimer ses questionnements, ses défis, ses erreurs, sa perspective et sa rétroaction pour améliorer la performance d’équipe.
  • Prévoir un aide-mémoire où l’on précise des points de réflexion
    • ce qui a bien été;
    • ce qui a mal été; et
    • ce qu’on ferait différemment la prochaine fois.
  • Dans les rencontres individuelles et les évaluations de performance, renforcer les messages d’apprentissage/amélioration et échanger sur les meilleurs moyens pour soutenir chaque personne. On pourrait lui demander quel est son plus grand défi et quel est le soutien qui lui serait le plus utile pour y remédier.

2. Que peuvent faire les spécialistes RH pour influencer et soutenir les leaders dans la zone d’apprentissage/amélioration?

• Favoriser un positionnement clair et servir de modèle

  À l’aide d’un positionnement clair de la haute direction (qui pourrait être fait avec l’appui des RH), les spécialistes RH pourront s’assurer que les attentes quant à l’apprentissage/amélioration et les suivis soient communiqués dans l’action, en continu. 

  De plus, les spécialistes RH pourront se positionner comme modèle en apprentissage/amélioration en prévoyant des mécanismes de rétroaction sur les politiques, les programmes RH et les services offerts.

• Prévoir des messages clairs et des actions concrètes dans les politiques et les programmes RH

  On retrouvera la valorisation de l’apprentissage/amélioration dans les politiques et les programmes RH, notamment :

  • L’intégration du nouveau personnel et des gestionnaires
    • Les gestionnaires et les personnes nouvellement employées pourraient se donner de la rétroaction en vue de permettre aux gestionnaires de connaître davantage les besoins d’information et de formation des personnes nouvellement employées afin de faciliter leur intégration et aussi leur permettre de s’adapter quant à leur apprentissage et leur interprétation du rendement attendu.
  • La communication des attentes (description de poste, délégation des tâches et les suivis) et les mécanismes de rétroaction, en continu.
  • La communication, la valorisation et la reconnaissance des bons coups, et des nouveaux apprentissages, en lien avec les gains en efficacité et efficience.
  • Un programme d’évaluation de la performance dont la valorisation de l’apprentissage/amélioration est priorisée, pour tous les échelons hiérarchiques.
  • La valorisation du développement des compétences essentielles de leadership, dont l’intelligence émotionnelle, peu importe l’expérience de la personne leader.
  • Un accompagnement (coach certifié pour un coaching individuel ou un coaching de groupe) pour assurer le développement de cette compétence de gestion jugée essentielle.

  Grâce à l’appui des RH, la haute direction et les gestionnaires développeront de nouveaux réflexes qui seront aussi bénéfiques pour le développement des équipes que pour les résultats financiers de l’entreprise.

Bref, une équipe responsabilisée et imputable obtiendra de meilleurs résultats et sera à l’affût de l’amélioration en continu et aux possibilités pour se développer.

Une personne leader qui valorise la zone d’apprentissage/amélioration auprès de son équipe et qui renforce ses efforts se retrouvera avec une équipe de haut calibre, efficace, et créant de la valeur ajoutée.

Pour aller plus loin

Biceno, E. (2023). The Performance Paradox: Turning the Power of Mindset into Action. Ballantine Books.