Un directeur affirmait que si ses superviseurs passent plus de 30 % de leur temps « dans le bureau », c’est que lui-même ne fait pas bien son travail. Il expliquait qu’il est de sa responsabilité de s’assurer que les tâches administratives, comités et autres réunions ne grugent pas plus de 30 % de leur temps afin qu’ils se concentrent là où ils sont les plus pertinents, c’est-à-dire sur le terrain, là où sont leurs équipes.
C’était avant la pandémie.
Qu’en est-il aujourd’hui de la présence des gestionnaires auprès de leur monde alors que le travail à distance s’installe pour de bon? Comment s’assurer que le travail se fait dans les règles de l’art?
Un outil de prédilection : le carré de sable des attentes individuelles
En virtuel ou présentiel, tout employé d’une organisation devrait connaitre son carré de sable des attentes individuelles. Il vise à préciser les divers angles auxquels est confronté l’employé dans la réalisation de son travail.
D’ailleurs avec la distance, les communications ne sont pas toujours évidentes. La clarification détaillée des attentes individuelles devient d’autant plus essentielle.
De quoi ce carré de sable des attentes individuelles est-il composé?
- D’abord, ce qui est attendu de la personne, tels les tâches à accomplir, les comportements à adopter.
- Ensuite, les ressources à sa disposition pour réaliser son travail qu’elles soient financières, matérielles ou humaines.
- Ainsi que les échéanciers à respecter, incluant la fréquence des suivis et leur mode, de même que les étapes importantes.
- Finalement, la mesure des résultats tant sur le plan qualitatif que quantitatif.
Des échanges à intervalles réguliers autour de ces quatre éléments devraient faciliter la compréhension commune des attentes et favoriser la mobilisation.
Un outil pour favoriser la cohésion d’équipe
Une politique de télétravail définit généralement les attentes organisationnelles. En outre, les membres de l’équipe auraient intérêt à se fixer des attentes favorisant la cohésion dans l’équipe.
On ne peut plus croiser une personne dans le corridor et en profiter pour lui demander comment s’est passée sa fin de semaine, ou encore lui donner une information de dernière minute concernant le projet XYZ.
Il en est de même pour l’employé qui ne peut plus se fier à la porte ouverte du bureau de sa cheffe pour comprendre que c'est un bon moment pour aller poser une question.
Par ailleurs, à distance on est privé du langage corporel qui en dit pourtant long sur l’état d’esprit de nos collègues. On ne se croise plus à la machine à café. On se voit par écrans interposés. C’est beaucoup plus difficile de « ressentir » l’autre.
Alors, il faut se donner des moyens.
Quels sont les modes de fonctionnement que l’équipe veut se donner afin de faciliter le vivre ensemble?
Les questions suivantes constituent un bon début d’échange :
- Quelles sont les heures de présence/disponibilité attendues des collègues, du patron?
- Est-ce qu’on accepte la caméra fermée pendant les réunions? Dans quelle circonstance?
- Comment gérer les questions usuelles? Les questions urgentes? En dehors des heures ouvrables?
- Quel moyen de communication utiliser et dans quelle circonstance?
- Comment gérer l’agenda partagé?
- Comment intégrer les nouveaux membres à l’équipe?
Plus l’équipe sera engagée dans la définition de ses modes de fonctionnement, plus l’adhésion sera élevée. Ces attentes d’équipe devraient être revues et modifiées au besoin.
Conclusion
L’enjeu sous-jacent à ces outils est de taille : préserver la culture organisationnelle tout en optimisant la performance, même si de nombreux employés ne sont plus physiquement présents dans les locaux de l’entreprise.
- Le carré de sable des attentes individuelles stimulera l’harmonisation aux objectifs d’affaires.
- Les attentes favorisant la cohésion d’équipe faciliteront le savoir-faire et le savoir-être en équipe.
On ne saurait passer sous silence le liant d’une organisation, soit des valeurs fortes, communiquées et vécues au quotidien, intégrées dans tous les processus d’affaires. Elles constituent le socle sur lequel repose la culture de l’entreprise. Le travail à distance requiert une plus grande autonomie de la part de tous. Les valeurs organisationnelles en sont le rempart ultime.
En terminant, qu’en est-il de la proposition de ce directeur de limiter à 30 % le temps des superviseurs passé à autre chose qu’à être présent auprès de leurs employés? Somme toute, qu’importe le pourcentage! Le mode virtuel nous force à changer nos habitudes, à prioriser des échanges de grande qualité afin de préserver le lien malgré la distance. Il en va de la rétention du personnel.
Et ça, ça prend du temps!
