Le management intergénérationnel sans perdre son latin

Dans un contexte de vieillissement de la population active¹, cet article vise à identifier des éléments pouvant contribuer à améliorer des processus ou pratiques déjà en place dans les organisations. L’idée est de porter notre regard sur ce qui permettra à chacune des générations d’offrir le meilleur d’elle-même et d’exprimer son plein potentiel.

En offrant une bonne adéquation avec ce qui caractérise les différentes générations, les activités de gestion pourraient favoriser le bien-être des personnes au travail.

Les générations observées

• Vétérans : 1928 – 1945
• Baby-boomers : 1946 – 1964
• X : 1965 – 1979
• Y : 1980 – 1996
• Z : 1997 – 2009
• Alpha : 2010 et après

Les regroupements varient selon les ouvrages consultés. Les milléniaux seraient nés entre 1982 et 2004. Ce qui représente plus de 2,25 millions de personnes au Québec.

Il faut lire ces informations comme étant des tendances émergentes. Tous les individus d’une génération n’ont pas nécessairement vécu leur vie de jeune adulte dans un même contexte économique, social ou culturel.

Vous avez déjà entendu : « ah! les jeunes ne veulent plus faire d’heures supplémentaires. » Et la génération Z affirme à 61 % que la qualité de vie au travail est devenue plus importante que le salaire (Adecco 2016).

Un sondage CROP-La Presse (2016) révèle en outre que chez les jeunes de 18 à 34 ans et plus, la priorité est de pouvoir s’épanouir dans leur travail (30 %). Par ailleurs, pour 18 %, c’est la stabilité au travail, 14 %, la liberté et l’autonomie, 13 %, un sens à leur travail, 10 %, un salaire élevé et pour 8 % un bon fonds de pension.

Les profils

Vétérans : génération silencieuse marquée par la guerre, caractérisée par sa loyauté et son sens du devoir.

Baby-boomers : héritage économique caractérisé par l’ère industrielle (les 30 glorieuses), le rock’n’roll, peace & love, une grande place à la religion et importance d’une éducation sévère. Émergence des syndicats. Cette génération préfère la stabilité, la sécurité d’emploi, est axée sur la tâche et travaille fort, respecte l’autorité et est plutôt matérialiste.

Génération X : génération sacrifiée. Héritage d’expériences en milieu de travail ponctuées d’incertitudes (crises pétrolières, chômage, arrêt de la croissance économique, chute du mur de Berlin, sida). Aime apprendre. Ne cherche pas un emploi, mais des défis. La vie n’est pas seulement le travail, génération centrée davantage sur ses propres besoins.

Génération Y : davantage en recherche de sens que les générations précédentes. Considère comme dépassées certaines transformations morales ou sociales des générations précédentes. A appris à vivre avec l’hyperconsommation et l’hypersexualisation. Grande ouverture sur le monde. Techno depuis le berceau! Recherche l’équilibre et l’épanouissement. On dit parfois la iGénération – i pour Internet.

Génération Z : peu d’études à ce jour. Nouvelle génération silencieuse? En recherche de sens et posture plus entrepreneuriale. Contexte social marqué par l’attentat du World Trade Center, le terrorisme. Connaît le travail à distance. Souhaite apporter sa vision du travail aux organisations.

Applications pratiques pour les gestionnaires

Les hauts dirigeants : les programmes ou politiques organisationnels pourraient s’inspirer de différentes sources de motivation (programme de reconnaissance appuyé sur des critères d’épanouissement).

Les responsables de directions : élaborer des stratégies organisationnelles et des plans d’action qui tiennent compte des différences entre les générations. Par exemple en RH, développer des outils de gestion comme une appréciation annuelle pouvant répondre aux caractéristiques de chacune des générations en s’appuyant sur les forces des individus.

Les chefs de premier niveau : mettre en œuvre un style de leadership positif, une posture de gestionnaire-coach axée sur la collaboration, la cohésion et la solidarité entre les différentes générations.

Applications pratiques pour les professionnels de RH

• Identifier les facteurs qui vont permettre de mieux répondre aux défis des différentes générations (critères d’épanouissement, forces individuelles et collectives, compétences à développer, outils de gestion à développer, politique de gestion, philosophie de gestion appuyée sur les forces, etc.).
• Miser sur les avantages d’une politique de gestion multigénérationnelle intégrée aux différents processus :
  • Attraction, intégration, mutation, rétention;
  • Développement des compétences ou cheminement de carrière;
  • Intervention en développement organisationnel;
  • Période d’essai, évaluation annuelle, supervision;
  • Programmes de reconnaissance.

¹Selon Statistique Canada : nombre de personnes qui exercent un emploi ou qui exploitent une entreprise.