Développer l’avantage concurrentiel des organisations

Face à la pénurie de talents, à une concurrence accrue et à des transformations constantes, il est indéniable que les organisations doivent veiller à ce que leur investissement en formation soit rentable, générateur de valeur ajoutée, et orienté vers l'amélioration continue de la performance organisationnelle. Ainsi, le développement et le maintien des compétences individuelles et organisationnelles deviennent des leviers stratégiques importants, comme le soulignent les recherches récentes1 : « Plusieurs méta-analyses tendent à montrer que plus une organisation investit dans le développement de son capital compétence, plus elle accroît sa performance, sa profitabilité ainsi que ses capacités à fidéliser et retenir sa main-d’œuvre. »(Rivard et Lauzier, 2024). 

Mais concrètement, comment peut-on démontrer la valeur ajoutée de la formation? Comment garantir que les efforts et les budgets investis soient utilisés de manière optimale? Et ultimement, comment faire les bons choix?  

Les questions que se pose une organisation sur les meilleures options et les partenaires à sélectionner pour ses projets de développement des compétences peuvent rapidement devenir étourdissantes. Comment se positionner auprès de la direction et faire valoir l’importance d’investir en formation? 

Fortes de notre expérience en gestion de la formation, tant en service interne qu'externe, nous avons collaboré pour mettre en lumière la façon de tirer parti de la complémentarité de ces deux approches et ainsi démontrer la valeur distinctive de ce partenariat.

Une perspective stratégique

Certaines compétences des CRHA et CRIA sont requises pour permettre à un service RH de se positionner efficacement auprès de la direction, notamment le sens des affaires, la communication et la vision globale2 :

• Démontrer une compréhension approfondie des enjeux d’affaires et de leurs effets sur l’entreprise.
• Expliquer, en utilisant langage d’affaires approprié, comment il peut contribuer à résoudre ces enjeux.
• S’assurer que ses initiatives sont cohérentes avec la culture d’entreprise et intégrées à son plan d’affaires.

Un service RH qui joue le rôle d’acteur stratégique accompagnera la direction dans les décisions liées au développement et à la gestion des ressources : faut-il internaliser ou externaliser les projets? Centraliser ou décentraliser l'équipe interne? Ces questions exigent des réponses variées et ne peuvent pas être résolues par une solution unique. 

Étant donné que les projets de développement couvrent divers horizons temporels, présentent des niveaux de complexité variables et s'adressent à des populations diverses (Roussel, 2011), une approche axée sur la synergie et les partenariats entre le service interne et les services externes assure une offre adaptée et opportune pour les bons groupes de personnes apprenantes. Elle permet également une gestion efficace des ressources humaines, financières et matérielles, tant sur les plans tactiques que stratégiques de l'organisation.

Cette stratégie aide également à relever les défis posés par la pénurie croissante de main-d'œuvre spécialisée, notamment dans le domaine de la formation et du développement organisationnel (F&DO), ainsi que par l'évolution rapide du rôle traditionnel des services de formation, qui passent d'une orientation centrée sur la conception et l'animation à une approche axée sur le conseil et la consultation.

La valeur distinctive des partenariats interne et externe de formation 

En intégrant les perspectives internes et externes et en combinant leurs forces respectives, un partenariat peut offrir une valeur unique, permettant ainsi de créer des programmes de formation plus complets, efficaces et adaptés aux besoins spécifiques de l'entreprise. Voici quelques précieux avantages :  

• Complémentarité des compétences : le service interne apporte une compréhension approfondie de la culture, des processus et des besoins spécifiques de l'entreprise, tandis que le service externe offre une expertise spécialisée et des perspectives nouvelles.
• Flexibilité et adaptabilité : un partenariat permet de répondre de manière flexible aux besoins de formation. L'organisation peut se référer à ses formateurs internes pour des programmes spécifiques liés à ses opérations et à sa culture, et s’en remettre à des formateurs externes pour des compétences ou des domaines plus spécialisés.
• Personnalisation accrue : en synergie, les services internes et externes peuvent concevoir des programmes de formation ​« sur mesure », adaptés aux enjeux concrets de l’entreprise ​et enrichis par l'expertise externe ​par des solutions innovantes et des approches ​variées.
• Optimisation des coûts : un partenariat peut être plus rentable que de s'appuyer uniquement sur des services internes ou externes. Les ressources internes peuvent être utilisées pour des formations courantes, tandis que les services externes sont réservés pour des besoins spécifiques, réduisant ainsi les coûts globaux.
• Alignement stratégique : en collaborant, les services internes et externes peuvent harmoniser les programmes et les parcours de formation avec les objectifs stratégiques de l'organisation, assurant une cohérence et une pertinence accrues.

Un exercice d’optimisation des investissements

Une fois le rôle stratégique du service RH clarifié et la complémentarité des approches reconnue, il sera utile à la direction dans la planification des investissements et des projets de formation. Pour chaque situation, il est essentiel de considérer plusieurs facteurs. Poser des questions sur ces facteurs permet de déterminer l’orientation la plus adaptée aux besoins de l’entreprise et à l’effet sur les individus. En voici quelques-uns :

• Harmonisation stratégique : comment le programme de formation s'harmonise-t-il avec les objectifs stratégiques de l'entreprise?
• Coût et efficacité : quel est le coût par rapport à l'efficacité attendue du programme de formation? 
• Expertise disponible : l'expertise nécessaire est-elle disponible en interne ou doit-elle être obtenue de l'externe?
• Personnalisation nécessaire : quel niveau de personnalisation est requis pour le programme de formation?

Figure 1 : Optimiser les investissements : quelques exemples

Matrice des projets de formation

Nous proposons une matrice que nous utilisons dans notre pratique afin d'analyser les différentes situations et déterminer l’approche à privilégier. Cet outil illustre comment la stabilité du contenu de formation au fil du temps peut influencer la proportion de la population concernée. Elle aide à optimiser les efforts et les budgets pour prendre des décisions éclairées sur le positionnement des projets de formation et des partenariats. Les quatre exemples du tableau précédent y sont ajoutés.

Figure 2 : Matrice des projets de formation, Brouillette et Dionne (2024)