La valorisation organisationnelle : une voie d’avenir pour stimuler les motivations de qualité et le fonctionnement optimal au travail

La valorisation organisationnelle : du théorique au pratique

Le bien-être et ses notions connexes, notamment la santé, la qualité de vie, la satisfaction dans la vie, le moral et le bonheur, sont devenus des thématiques explorées dans différentes disciplines à savoir la psychologie, la sociologie, l’administration et les sciences de la santé. Étudier scientifiquement le concept de bien-être est important, et ce, tout particulièrement afin de trouver des pistes pour le favoriser.

Creuser plus avant la relation qu’apporte le bien-être au travail avec d’autres variables est particulièrement avantageux, car cela peut éventuellement aider à découvrir de nouvelles pistes d’interventions pour favoriser plusieurs éléments souhaités par les organisations comme la performance, la satisfaction au travail, une meilleure qualité des motivations, la reconnaissance des employés, la confiance au travail et la mise en place de politiques et de pratiques égalitaires et équitables. 

Nous mettrons ici l’accent sur l’apport d’un concept que nous croyons novateur et qui est celui de la valorisation organisationnelle. Nous l’expliquerons d’un point de vue théorique et tenterons de faire voir ses applications sur le plan pratique en tant que grille d’analyse en gestion des ressources humaines.

Les recherches sur la valorisation organisationnelle

La valorisation organisationnelle est un nouveau concept proposé par Salhi (2016). L’auteure l’a définie comme étant « un concept multi dimensionnel qui permet aux employeurs d’avoir un outil de révision de leurs politiques et leurs attitudes envers leurs employés » (p. 321). Cette multi dimensionnalité repose sur la combinaison des concepts 1) de justice organisationnelle, 2) de reconnaissance et 3) de confiance au travail (d’un point de vue technique, il s’agit d’effets statistiques d’interactions triples). Ces trois éléments, pris séparément, constituent des éléments essentiels dans la relation employé-employeur (p. ex., Guerrero et Herrbach, 2009; Simard, Doucet et Bernard, 2005). La première recherche, issue de la thèse de doctorat de Salhi (2016), a étudié le concept de la valorisation organisationnelle avec les perceptions discriminatoires et le stress au travail. Les résultats ont montré qu’il était important de stimuler la valorisation organisationnelle afin de diminuer les effets négatifs d’un environnement qui serait discriminatoire, et ce, pour réduire le stress vécu. Ainsi, Salhi (2016) concluait son étude ainsi :

L’instauration d’un système de reconnaissance au travail, l’égalité dans les chances et l’équité dans l’application des politiques et des procédures mises en place par la direction et le climat de confiance accordé par et entre les différents niveaux (supérieur hiérarchique, direction, collègues) sont la base d’une gestion réussie. Si l’un de ces éléments manque, parler de management réussi n’a pas de sens. (p.191)

La deuxième production scientifique, financée par la Fondation de l’Ordre des CRHA, a été réalisée par Salhi et Forest (2019). Les auteurs ont mis de l’avant un modèle qui tente de mettre en lien la valorisation organisationnelle et la satisfaction de trois besoins fondamentaux, la qualité des motivations au travail, le bien-être et la performance au travail, le tout en se basant sur la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2008). Selon ce modèle, l’effet positif et la valeur ajoutée de la valorisation organisationnelle font qu’il s’agit d’un concept multi dimensionnel et interactif. Il est expliqué dans l’article que la valorisation organisationnelle offre un cadre de référence qui peut être utile afin de déchiffrer et mieux comprendre certaines situations dans les organisations.

L’apport pratique souhaité du concept de la valorisation organisationnelle

En tentant de faire un tour d’horizon de la documentation scientifique et des pratiques en gestion des ressources humaines sur les trois sous-composantes de la valorisation organisationnelle, nous avons trouvé différents outils qui traitent de l’une ou l’autre des sous-composantes, mais pas de tous les concepts simultanément. Par exemple, pour la reconnaissance des employés, il y a beaucoup de services que les employeurs utilisent afin d’accorder des récompenses concrètes comme des cartes cadeaux numériques, des cadeaux de marque ou des articles tangibles. Pour la justice organisationnelle et la confiance au travail, certains outils, sondages ou plateformes les abordent, mais encore là, souvent de manière séparée. C’est là où nous pensons qu’un nouvel outil, qui prendrait en considération les trois dimensions de la valorisation organisationnelle simultanément, soit la justice organisationnelle, la confiance au travail et la reconnaissance au travail, pourrait être intéressant. Pour ce faire, un financement a été obtenu pour explorer cette avenue pratique.

Certains outils d’intervention prennent en compte différents concepts comme la reconnaissance des employés, l’engagement et le bien-être, et nous croyons ces outils utiles, car ils ont pour but d’améliorer le vécu des employés. Mais vérifier les politiques mises en place par la direction (l’égalité et l’équité dans la justice distributive, l’égalité de traitement devant une procédure de travail, tous les employés ont accès à l’information, etc.) ou évaluer la confiance entre les différents niveaux hiérarchiques, et ce, sous l’angle de la valorisation organisationnelle, peut éventuellement être une avenue qui soit légèrement plus complète et enrichissante. Cette grille d’analyse peut possiblement offrir une valeur ajoutée à la gestion interne des organisations. De fournir à la communauté une grille d’analyse, un logiciel ou un outil qui englobe simultanément tous ces concepts constituerait assurément une plus-value.