Demers Ambulances : Quand la consultation du personnel rapporte

Le manufacturier d’ambulances situé à Belœil souhaitait se positionner dans le marché international, notamment aux États-Unis. En fusionnant avec Braun Industries en janvier 2018, il est devenu le deuxième manufacturier d’ambulances chez nos voisins du Sud. La même année, il a acquis son concurrent, Crestline, consolidant son premier rang au Canada dans cette industrie à l’épreuve des récessions et des saisons, et renforcée par le vieillissement de la population.

Chez Demers, la dernière année a été marquée par une forte croissance, des embauches massives et l’ouverture de quatre nouveaux sites, qui lui ont permis de tripler sa capacité de production. Une croissance qui a été reconnue par Les Mercuriades, le concours de la Fédération des chambres de commerce du Québec.La directrice des ressources humaines, Chantal Pouliot, et le président-directeur général, Alain Brunelle, racontent comment l’entreprise y est arrivée.

Quel est le principal défi que vous a apporté cette croissance?

Alain Brunelle (A. B.) : Une fois les acquisitions de Braun et Crestline complétées, nous avons produit un plan d’opération pour intégrer les marques tout en respectant chacune d’entre elles. Crestline était un féroce concurrent de Demers. On leur a demandé de devenir frère et sœur. On savait que ça n’allait pas être facile. Nous avons consulté d’autres entreprises qui ont fait des acquisitions du même type. Plusieurs ont échoué. Nous voulions respecter les marques et ne pas réduire l’équipe de gestion ou le nombre d’employés.

Chantal Pouliot (C. P.) : Quand on regarde le tout quatre ans plus tard, on est en croissance partout, avec davantage d’employés et plus de production.

 Quelles sont les stratégies utilisées pour s’assurer d’une bonne intégration?

B. : Dès l’acquisition de Braun, on a réuni l’équipe de direction de chaque site. Toutes les six semaines, les directions se rencontraient en personne au même endroit. On a fait ça pendant 18 mois. À la rencontre de décembre 2018, la discussion a été lancée pour trouver une mission, une vision et des valeurs communes à tous. C’était similaire, mais il fallait se regrouper. Chantal a pris le bâton du pèlerin pour faire des consultations auprès des employés.

P. : Ç’a été un bel exercice de visiter chacun des sites et de prendre le temps de discuter avec les employés. Le plus beau compliment qu’on a eu est : « Je me sens à la maison. » Les gens se sont reconnus dans la consultation. On continue d’utiliser cette stratégie.

Et vous avez réussi à rallier tout le monde?

B. : Il fallait retourner à la base tout en respectant les fondements de chacune des entités. C’était une grosse étape d’intégration. Il faut comprendre qu’il s’agissait d’entreprises familiales.

P. : Il y a encore des membres de la famille Demers qui travaillent avec nous, tout comme des membres des familles des fondateurs des autres entreprises acquises. Alain « marche » souvent les usines pour avoir le pouls des employés.

B. : On ne le fait jamais assez! (Rires.) On dit qu’on a un esprit de famille : il faut le montrer! Rencontrer les employés, c’est aussi se mettre en contact avec eux. Il faut aller sur le plancher pour savoir si nos informations sont bonnes.

Comment les acquisitions ont-elles changé le recrutement dans l’organisation?

P. : Nous avions des processus de recrutement dans chacune des usines. Quand on était petit, il était plus facile pour moi de faire des entrevues. Je savais ce que je cherchais. Avec la croissance, nous avions plus de difficulté à cibler les bonnes personnes. Pour trouver les meilleurs profils pour notre organisation, nous avons effectué un test psychométrique auprès de 25 de nos meilleurs assembleurs. Nous voulions savoir si nous pouvions dégager un profil type. Ça nous a permis de comprendre celui recherché.

B. : On a engagé des consultants pour prendre du recul autant pour l’attraction que pour la sélection et l’intégration. On a une belle histoire. Je dis souvent qu’on est le secret le mieux gardé à Belœil. On fait des ambulances qui sauvent des vies! Quand on a vu la pression sur la main-d’œuvre, on savait qu’il fallait changer nos pratiques. Le marché a bougé depuis deux ans. Il faut être compétitif dans l’embauche.

Nous avons aussi dû faire des réajustements de salaire. Ça nous coûtera plus cher de perdre des employés s’ils quittent l’entreprise pour 1 $ ou 2 $ l’heure. Pour attirer le même bassin de talents qu’il y a quatre ans, il faut mettre plus d’argent sur la table. Ce sont des investissements pour le futur afin d’être capables de recruter les bonnes personnes et de les garder longtemps.

Ces pratiques exigent de s’adresser aussi aux bonnes personnes. Comment avez-vous fait pour cibler vos meilleurs candidats et meilleures candidates?

B. : Nous avons réalisé qu’il fallait aussi trouver des auditoires différents pour recruter du personnel. Nous parlons à un nouveau marché d’employés. Nous devons leur montrer la vie de notre entreprise, notamment en utilisant les réseaux sociaux. Nous communiquons le vécu de nos employés pour montrer l’ambiance de travail. Nous avons toujours beaucoup attiré et retenu du personnel par la culture de l’organisation. Le marché change. Les personnes issues de l’immigration et les préretraités feront aussi partie de notre force de travail. Ce n’était pas le cas il y a quatre ou cinq ans.

P. : Nous avons même consulté nos employés nés à l’étranger pour leur demander s’ils connaissaient des membres de leur famille qui voudraient venir travailler pour nous. Nous avons reçu 30 candidatures. Nous ferons des entrevues et les aiderons à immigrer si nous voyons qu’il y a un potentiel de les garder à long terme. On veut donc élaborer un programme plus permanent pour l’embauche à l’international. On rencontre d’autres entreprises qui le font. On veut bien faire les choses.

Comment a été reçu le prix Mercure dans votre entreprise?

B. : Nous avons fait le tour de toutes les usines avec le trophée. C’est un gros trophée. Les gens le regardaient comme la Coupe Stanley. Chaque groupe a pris une photo. On voyait les yeux briller de fierté.

P. : Les gens sont fiers de travailler pour Demers Ambulances. Cette reconnaissance l’a bien démontré. À l’interne, on parle beaucoup de notre lien avec la santé et la population. Les ambulances transportent vos proches. Ça parle à notre personnel. Nous souhaitons mieux faire connaître notre mission de qualité.