Fondée en 1954, l’entreprise d’entretien ménager Roy. compte sur une équipe de près de 2 800 personnes pour faire briller plus de 400 immeubles et institutions au Québec et en Ontario. Afin de non seulement améliorer la qualité de ses services, mais aussi s’assurer du bien-être de ses troupes et amoindrir les effets de la pénurie de main-d’œuvre, elle a transformé son siège social, situé à Anjou, pour créer le Campus Roy. Cette démarche, lancée en 2019, lui a valu le prix Mercuriades 2022 dans la catégorie Formation et développement de la main-d’œuvre, Grande entreprise.
Entrevue avec Isabelle Leblanc, CRHA, vice-présidente, Capital humain et développement organisationnel, et Julie Roy, présidente et chef de la direction, qui représente aujourd’hui la troisième génération à la barre de l’entreprise.
Dans quel contexte avez-vous lancé le Campus Roy.? (*)
Isabelle Leblanc (I. L.) : Les ressources humaines sont vraiment au cœur de l’organisation, et ce, depuis toujours. Quand Guy Roy a fondé l’entreprise, en 1954, il voulait venir en aide aux gens et leur offrir une certaine sécurité en créant des emplois durables. Cela fait encore partie de notre ADN.
Notre stratégie de croissance repose d’ailleurs sur le bien-être de nos équipes, car pour nous, un employé heureux donnera la meilleure performance qui soit au travail et mettra les efforts pour satisfaire nos clients, qui vont par la suite nous recommander à d’autres clients.
Julie Roy (J. R.) : Chez Roy., notre grand rêve, c’est de devenir le meilleur employeur au Canada d’ici 2025. Et nous pouvons dire que c’est mission accomplie, puisque nous sommes certifiés Great Place To Work Canada depuis 2021, et nous sommes sur la liste québécoise depuis 2022.
Comment la formation s’inscrit-elle dans ce grand rêve?
L. : Toutes nos stratégies sont orientées vers le mieux-être des employés, et la formation est une façon d’y contribuer. Comme nos équipes sont réparties sur plus de 400 sites à travers le Québec et l’Ontario, nous ne les voyons pas tous les jours. Pour nous assurer que nos employés sont bien, il faut que les leaders soient bienveillants, axés sur l’humain et comprennent leur influence sur la rétention des employés. Nous avons donc vraiment travaillé pour renforcer leurs compétences de gestion et leur savoir-être.
R. : C’est aussi un facteur de rétention. Plusieurs personnes viennent travailler chez nous en attendant, mais finalement, elles restent. Pourquoi? Parce qu’on leur offre la possibilité de se développer et de réaliser leur potentiel.
Toutes les recrues passent aussi par la formation du Campus Roy., que ce soit en personne ou virtuellement. Quels étaient les objectifs derrière cette offre?
L : Avant, les employés étaient formés à la pièce sur les différents sites de travail, de façon aléatoire et non uniforme. Aujourd’hui, tous ceux et celles qui sont embauchés apprennent nos méthodes de travail ergonomique. Cela permet non seulement d’uniformiser le travail, mais aussi de réduire les risques pour la santé et la sécurité.
Quels ont été les enjeux particuliers autour de ce projet?
L : La majorité de nos employés n’ont pas de diplôme d’études secondaires et sont peu portés sur les études. L’un des enjeux, c’était de susciter leur intérêt, de développer des contenus qu’ils trouveraient pertinents et utiles au quotidien. Nous avons donc travaillé de pair avec des andragogues pour adapter nos parcours en fonction de leurs besoins, autant sur le type d’apprentissage que sur le format.
Nous avons aussi conçu des cours virtuels pour nous assurer que toute l’équipe, peu importe l’endroit, soit formée selon nos principes. Certaines personnes sont moins à l’aise avec le français, d’autres ne savent ni lire ni écrire, donc nous avons filmé nos formateurs.
Comment s’est passée la collaboration autour de ce projet?
L : Cela n’a pas été difficile, car l’équipe de direction partage les mêmes valeurs. Elle a embarqué, même si le Campus Roy. ne génère pas de revenus en tant que tels. L’entreprise a décidé d’investir dans ce projet parce que tout le monde croit que cela aura des retombées positives sur la santé et la sécurité au travail, sur la rétention de nos employés et employées, sur la motivation du personnel et de nos leaders, de même que sur la qualité du travail.
Comment cette collaboration vous permet-elle de vous démarquer?
L.: Nos concurrents vont miser sur les bas prix, alors que nous avons décidé de miser sur l’humain. Dans notre domaine, notre projet est novateur, puisque l’entretien ménager est souvent négligé et peu valorisé. Pourtant, c’est un métier en soi qu’il faut apprendre. C’est donc valorisant pour nos employés. Et c’est une préoccupation de plus en plus grande chez nos clients. Plusieurs d’entre eux nous interrogent sur la formation de la main-d’œuvre, sur les moyens mis en place pour s’assurer du bien-être des employés.
R. : Au quotidien, nous nous inspirons de l’effet « Flywheel », de Jim Collins. Selon cet auteur, c’est une série d’actions successives qui font qu’une entreprise a du succès, que la roue tourne. En engageant les meilleurs employés et en les formant, on offre un meilleur service, ce qui nous permet d’attirer les meilleurs clients.