ressources / revue-rh / volume-25-no-5

La justice organisationnelle : un des leviers de fidélisation, de motivation et d’appartenance des talents!

La justice organisationnelle est une vision complexe et dynamique qui préside à la manière dont on décide de « travailler ensemble ». Considérer son importance dans l’équation de la gestion stratégique des RH, c’est agir proactivement sur la motivation, l’engagement et la fidélisation des talents.
20 décembre 2022
Houda Bachisse, PH. D.,

Pourquoi se préoccuper de la justice organisationnelle en cette conjoncture de guerre des talents?

Peut-être parce que les organisations ont épuisé, en ces temps difficiles, leur arsenal de stratégies pour galvaniser l’engagement et optimiser la fidélisation et la rétention de leurs talents. Si certaines ont parié sur l’autonomie, la flexibilité, la responsabilisation et la confiance, connues comme étant les pierres angulaires des systèmes de management dits « à haute performance » (Godard et Delaney, 2000). D’autres ont décidé de miser sur de nouvelles avenues qui remettent certaines valeurs fondamentales comme la justice, l’équité et l’égalité au centre de la gestion stratégique des talents, en les plaçant dans un continuum le long duquel leur fidélisation et leur engagement individuel et collectif vont en évoluant.

Bien que le lien entre ces différents concepts ne soit pas intrinsèquement évident, il n’en demeure pas moins qu’il y a un lien de corrélation pour ne pas dire de relation causale.

À quoi ressemblent les organisations justes?

Face à des conduites arbitraires, à la partialité dans les procédures, aux inégalités dans le traitement, dans la promotion ou dans la rémunération ou encore par manque d’uniformité dans les sanctions disciplinaires appliquées, les employés vont juger de façon spontanée et presque « intuitive » si ces décisions sont satisfaisantes, justes et équitables. La justice organisationnelle s’intéresse donc à la perception des employés de la présence de la justice, de l’équité et de l’égalité de traitement sur leur lieu de travail (Bertholet et al., 2021).

Loin d’être monolithique, la justice organisationnelle peut être appréhendée à travers différentes dimensions touchant aux règles, procédures et normes sociales régissant l’entreprise. Ainsi, les salariés vont faire des jugements de justice relatifs à ce qu’ils reçoivent comme rétributions de l’entreprise qui les emploie (salaires, promotions, privilèges, chances, reconnaissance, responsabilités, formations) en contrepartie de ce qu’ils lui apportent comme force de travail. On parle dans ce cas de la justice distributive. Ils vont également juger de l’impartialité des processus de décisions, de l’exactitude et de la neutralité des informations sur lesquelles sont fondées ces décisions, et de la cohérence et la constance dans l’application des règles et des procédures (Colquitt et al., 2015). Il s’agit de la justice procédurale. Et enfin, les employés vont jauger de la manière interpersonnelle (courtoisie, dignité, respect) dont ils sont traités dans l’exercice de leurs fonctions. Dans ce cadre, on se réfère aux dimensions interpersonnelles des relations entre les supérieurs hiérarchiques et leurs collaborateurs.

La justice organisationnelle : jauge de fidélisation, de motivation et d’appartenance des talents

Une organisation juste est donc une organisation dont les talents ne perçoivent pas d’inégalités dans leur traitement, ni de partialité dans les procédures, ni même de conduites arbitraires de la part de leurs gestionnaires. Leur perception de l’existence de cette justice va déterminer par la suite certains de leurs comportements organisationnels. 

Prenons la fidélisation par exemple. Dans une étude longitudinale menée auprès de travailleurs du secteur des TIC au Canada, Renaud et al. (2014) ont réussi à démontrer qu’il existe une corrélation négative entre le roulement des employés et la présence d’une justice organisationnelle en milieu du travail. L’allocation juste et équitable des rétributions, quelles qu’elles soient, accroît la confiance des travailleurs envers leur organisation et propulse les équipes vers plus de coopération, de créativité et d’engagement collectif en faveur d’une meilleure performance organisationnelle. L’engagement organisationnel agit ici comme un prédicat médiateur dans cette relation. La dimension affective que la perception de justice organisationnelle génère chez les talents crée une sorte de sentiment de redevabilité envers l’organisation et tend à les fidéliser.

En ce qui concerne la motivation, la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan (2002) explique que la motivation intrinsèque serait le plus haut niveau de motivation qu’un talent pourrait atteindre. Ce dernier sera motivé à travailler s’il se sent 1) autonome et en contrôle de ses décisions, 2) compétent et efficace pour effectuer son travail et 3) connecté et affilié à ses pairs, ce qui le poussera conséquemment à agir par plaisir et par satisfaction. Ainsi, un travail intrinsèquement motivant est un travail que l’on trouve important, qu’on accomplit de manière autonome et pour lequel on se sent compétent et efficace. Cette croyance de la personne en sa propre efficacité devient le fondement même de sa capacité d’agir et le sens même de son travail. Une personne qui a donc la conviction qu’elle contrôle le sens de ses conduites, de son environnement, et de sa capacité d' agir en toute autonomie est quelqu’un qui perçoit cette situation comme juste, puisqu’elle aurait le sentiment de contrôler les décisions la concernant (Mayer et al., 2008).

Et enfin, sur le sentiment d’appartenance, un employé qui perçoit que l’application des règles et des procédures se fait sans aucun parti pris, est un employé qui croit, sur un plan personnel, qu’on se soucie de lui en tant que membre ayant une identité dans la sphère sociale. Une identité grâce à laquelle il pourra réellement exister aux yeux des autres. Cette perception stimule sa créativité, irrigue sa satisfaction et galvanise son sentiment d’appartenance sociale et de citoyenneté organisationnelle (Colquitt et al., 2015). 

Conclusion

La justice organisationnelle est une vision complexe et dynamique qui préside à la manière dont on décide de « travailler ensemble ». Considérer son importance dans l’équation de la gestion stratégique des RH, permettrait de se munir d’indicateurs clés pouvant agir en amont et proactivement sur certains facteurs comme la motivation intrinsèque, la satisfaction professionnelle, mais également l’engagement et la fidélisation des talents.

3 dimensions de la justice organisationnelle

  • >La justice distributive
  • La justice procédurale
  • La justice interactionnelle

Bibliographie

  • Colquitt, J. A., Long, D. M., Rodell, J. B. et Halvorsen-Ganepola, M. D. K. (2015). Justice and Injustice Measures. doi: 10.1037/t39629-000
  • Deci, E. L. & Ryan, M.R. (2002). Handbook of Self-Determination Research. New York, NY : The University of Rochester Press
  • Bertholet, J-F, Gaudet, M-Cl, Robert, C. (2021). Le sentiment d’injustice en entreprise. Bruxelles : Éditions Mardaga, 160p.
  • Godard, J. et Delaney, J. T. (2000). Reflection on the High-Performance Paradigm’s Implication for Industrial Relations as a Field. Industrial and
    Labor Relations Review, 53 (3), 482–502.
  • Mayer, R. & Hoorman, D. (1992).Predicting Participation and Production Outcomes Through a Two-Dimensional Model of Organizational Commitment ». Academy of Management Journal, 35 (3), 671-684.
  • Renaud, S., Tremblay, F. & Morin, L. (2014), « L’impact de la justice organisationnelle sur la fidélisation : étude longitudinale auprès de travailleurs du secteur des TIC au Canada », Question(s) de management, vol. 8, no 4, p. 11-26.

Author
Houda Bachisse, PH. D., Rédactrice en chef, Revue RH Ordre des conseillers en ressources humaines agréés

Source : Revue RH, volume 25, numéro 5 ─ NOVEMBRE DÉCEMBRE 2022