Pendant longtemps, le leadership a été synonyme d’autorité. Avec le temps, le patron est devenu coach… Aujourd’hui, nous sommes rendus au leadership partagé[1] ou au leadership horizontal[2].
Pour les leaders modernes, l’ère du changement est désormais périmée. Ils ont compris que notre société est entrée dans une profonde transformation. Par voie de conséquence, cette nouvelle époque engendre de nouveaux enjeux, notamment ceux que l’on pourrait qualifier de « postpandémiques ». Nous les connaissons : la pénurie de main-d’œuvre, l’implantation des nouvelles technologies, l’intégration du travail en présentiel et en mode virtuel, l’équilibre entre la vie personnelle et professionnelle – pour ne nommer que ceux-là.
Le leader moderne doit donc nécessairement adopter une nouvelle approche lui permettant d’accompagner ses équipes et son organisation, de manière à maintenir constamment son personnel mobilisé et ainsi, réaliser le projet d’entreprise.
Les leaders de développement ©
Notre expérience démontre que toute organisation peut être en état de survie, de maintien ou de développement (SMD). Avec le temps, nous avons découvert que non seulement il y a des états et des cultures SMD, mais également des leaders de survie, de maintien et de développement.
Les leaders de survie tentent de gérer leurs équipes en exerçant de la pression et en faisant appel à la morale tandis que les leaders de développement appuient leur encadrement sur des données et des faits. Ils expliquent la raison d’être des changements, ce qui donne du sens à l’action. Puis, ils reconnaissent le pouvoir d’agir de chacun dans l’entreprise afin de développer un pouvoir d’agir intégré ©. Pour ces leaders, nous sommes coresponsables du développement de l’organisation – c’est l’essence même du leadership horizontal. Ces leaders ont compris que la rétroaction des pairs est beaucoup plus puissante que l’autorité formelle et que l’on ne développe que ce que l’on mesure.
Le véritable leadership ne se développe plus par des sessions de formation, mais plutôt par un processus d’accompagnement soutenu par des cadres de référence et des méthodologies particulières. Ce long processus s’inspire du Lifelong Learning. Il faut d’abord apprendre à se gérer soi-même – ce qui n’est pas chose facile – et à comprendre que non seulement toute relation est unique, mais qu’elle est le résultat d’un construit.
Ces leaders cherchent à développer avec leurs interlocuteurs ce qu’on appelle un « capital relationnel » et à tenter, autant que faire se peut, d’éviter les endettements relationnels tant avec leur personnel que leurs partenaires. Ils savent écouter en offrant un espace psychologique sécuritaire. Ils n’interviennent pas non plus en se basant uniquement sur leurs réactions. Bien sûr, ils en prennent conscience, mais ils tiennent compte de chaque situation, de la qualité de leurs relations et des capacités de leurs interlocuteurs. Après avoir pris une pause, ils font le choix d’intervenir de façon réfléchie de manière à faire cheminer leurs interlocuteurs. Ils sont ainsi en mode d’accompagnement.
Le pouvoir de la confiance
Pour les gestionnaires (et les responsables RH), il y a trois façons d’exercer leur leadership :
- L’autorité formelle (hiérarchique ou fonctionnelle)
- L’ascendant de compétence dans leur domaine
- Leur excellente capacité relationnelle
Les leaders de développement ont rarement recours à leur autorité formelle. Ils le font après avoir offert un coaching ou uniquement s’il y a de sérieux enjeux pour l’entreprise, comme l’incidence sur le climat organisationnel ou sur la clientèle. Les leaders de développement misent sur le respect, sachant que ce nouveau pouvoir est souvent plus puissant que le pouvoir formel.
Pensez à une personne qui vous inspire confiance : patron, collègue, employé. Si l'on se réfère à Stephen Covey[3], les gens en qui nous avons confiance se distinguent par quatre caractéristiques :
- Ils sont intègres : ils nous donnent l’heure juste et seront fidèles.
- Ils collaborent : ils tiennent compte autant de nos attentes que des leurs.
- Ils sont compétents dans leur domaine d’expertise, mais également sur le plan relationnel ou du travail en équipe.
- Ils produisent des résultats.
Les leaders de développement sont conscients du pouvoir de la confiance et c’est en tenant compte de ces caractéristiques qu’ils développent leur crédibilité.
Passer du Working Place (WP) au Growing Place (GP) ©
Historiquement, nous avions des milieux de travail où le contrat moral consistait à échanger du temps contre un chèque de paie (WP). Au 21e siècle, les nouveaux leaders ont pris conscience qu’une entreprise est en quelque sorte un organisme vivant en interaction avec son environnement interne et externe. Pour assurer sa pérennité, les nouveaux leaders savent qu’ils doivent faire passer l’entreprise d’un milieu de travail à un milieu d’épanouissement. Ceux qui ont adopté le modèle du GP doivent non seulement s’assurer de la satisfaction des clients et des employés, mais ils doivent tenir compte de l’environnement et s’engager dans leur milieu respectif.
Conclusion
Ce type de leadership est nécessairement plus exigeant. Toutefois, l’expérience démontre que ces leaders obtiennent des résultats beaucoup plus enrichissants et durables.