UN LEADER humaniste : une approche de savoir-faire transcendée par un savoir-être

Conscience de soi et de son environnement

Le leader doit avoir conscience de lui-même, des gens à qui il s’adresse et des situations en cours. Pour cela, il doit avoir une idée claire de ses propres émotions, celles qui le guident devant les situations quotidiennes et lui permettent d’évaluer ses actions et celles en lien avec les autres.

Dans ce court texte, nous vous proposons de petits exercices de réflexion qui permettront de prendre conscience de soi et des situations.

Une prise de conscience de soi

Prendre conscience de ses propres émotions en situation de travail, celles qui nous dominent en général et qui façonnent notre être.

Exercice :

Dans un petit rectangle, que nous séparons en deux, l’un pour les émotions tristes, et l’autre pour les émotions joyeuses, j’y inscris les émotions que je ressens : 

On se limite à deux ou trois émotions pour chaque partie. Ensuite, en deux lignes maximum par émotion, nous expliquons pourquoi on ressent cette émotion. Souvent, nous exprimons une cause externe, « ils ont fait cela… », mais ce n’est pas l’objectif. Approfondissons cette réflexion. On réfléchit à pourquoi cette situation provoque-t-elle cette émotion en moi? Pourquoi cette émotion a-t-elle frustré ou flatté mon ego? C’est ici que l’on commence à se connaître, et peut-être à pouvoir comprendre nos réactions, mais surtout, et grâce à cette compréhension, nous pouvons agir sur nos émotions de tristesse, et même les changer.

S’offrir une page de cet exercice deux ou trois fois par semaine, pendant un mois.

Conscience de mon vis-à-vis

Cet exercice similaire nous aidera dans la situation où l'on s’adresse à quelqu’un ou à un groupe afin de communiquer clairement. Pour avoir le courage de dire quelque chose, il faut savoir ce que l’on veut dire et ce que les gens à qui l’on s’adresse devraient ressentir et retenir.

En préparation de cette rencontre, et en mettant le tout par écrit :

• Je nomme mes émotions en rapport à la situation, je comprends pourquoi je ressens ces émotions, toujours en les détachant d’une cause externe.
• Ensuite, je prends conscience de mon vis-à-vis; à qui m’adressai-je? Quelles émotions pourrait-il avoir? À quelle réaction puis-je m’attendre?
• Enfin, je précise mon intention, ce que je veux qu’il retienne, et ce que je veux qu’il ressente de notre échange.

Compréhension de la situation réelle

Comprendre les phénomènes sociaux autour de l’équipe et des situations.

• Les causes : on les trouve dans les buts, les ressources qui sont disponibles, les stratégies adoptées, les relations entre les acteurs.
• Les enjeux : pour la personne, sont-ils d’ordre économique, politique ou symbolique?
• Les conséquences : quels changements à la situation devrons-nous apporter?

Le ressenti – la sécurité psychologique

Lorsque l’on se sent bien et en confiance devant le patron, on est plus ouvert à sa vision et à ce qu’il nous communique. On trouve l’intérêt pour s’engager, faire preuve d’autonomie, être créatif et enthousiaste à l’égard du projet.

En général, les gens retiennent moins les mots dits que la façon dont ils se sont sentis durant la rencontre.

La « sécurité psychologique » de la personne et du groupe est fondamentale pour l’adhésion à un leadership. Il est incontestable qu’il faille éviter l’atteinte à l’intégrité, à l’ego ou à la personnalité de chacun. On ne vise pas la personne, mais le travail effectué. C’est par des gestes et des mots de considération et d’égard, portés vers chacun, que le leader trouvera le moyen d’amener les personnes vers une « sécurité psychologique ».

Lorsque la prestation de travail d’une personne est jugée déficiente, le leader évite de lui prêter des intentions néfastes. Il adresse précisément le travail effectué et ses lacunes. Par exemple, avec respect il dira que cela ne répond pas à ses attentes, il en profitera pour manifester sa confiance : « Je comprends, mais j’aimerais que le résultat soit autre, c’est-à-dire… »

Il reconnaîtra justement le travail, autant le résultat acceptable, que le très bien.

Sachons que peu exprimeront le fait de vivre un inconfort, mais cela se manifestera dans leur comportement, leur attitude, leur engagement. Ainsi, en coulisse ils diront :

« Pourquoi nous parle-t-il aussi mal? »

C’est le pire qui peut arriver. L'adhésion à son leadership se trouve ébranlée. Plus encore, il n'est plus considéré à leurs yeux comme un leader, mais plutôt comme un simple supérieur hiérarchique. 

Communiquer sa pensée

Lorsque l’on a un « pourquoi », le « comment » est secondaire.

De la clarté des attentes advient l’acceptation. Il est libérateur de développer notre humilité, d’être capable d’exposer notre vulnérabilité et conscient que l’on ne peut tout savoir, d’accepter de remettre en question nos idées.