Diriger dans la complexité : stades de conscience et transformation des leaders

Un des plus grands défis des leaders n’est pas qu’ils ne savent pas quoi ou comment faire. Ils savent qu’ils doivent être bienveillants, inclusifs, soutenir et développer leurs équipes ainsi que créer des espaces de sécurité psychologique.

Leur bassin de connaissances en leadership est déjà plein. Ils ont déjà entendu, lu ou reçu des formations sur la majorité des sujets touchant la science et les processus de leadership et de gestion. Ils ont les connaissances, mais ils ont du mal à les appliquer. Ils savent, mais ils ont du mal à ÊTRE ce qu’ils savent qu’ils devraient être.

Dans cette réalité hautement volatile, incertaine, complexe et ambiguë (le monde VICA) dans laquelle les leaders naviguent, ce qui fonctionnait avant : contrôler, diriger en s’appuyant sur son autorité et suivre un cadre clair; tout ça ne fonctionne plus, dans ce contexte où les repères sont flous et où les gens veulent contribuer à ce qui leur procure du sens tout en étant traités avec humanité.

Nous sommes de plus en plus nombreux à réfléchir aux moyens de cultiver des cultures de performance saine et durable dans nos organisations. Les leaders ont certainement un rôle à jouer pour nourrir ce terreau, le rendre fertile et propice à créer une performance durable.

Cette nouvelle réalité demande donc aux leaders non pas uniquement d’accumuler plus de savoir ou de connaissances, mais aussi de conscientiser les comportements limitants dont ils doivent se défaire et qui, pour toutes sortes de raisons (histoire de vie, éducation, traumas, contexte familial et social, etc.), font partie de leur dynamique humaine. C’est ainsi qu’ils seront le plus adéquatement au service de leurs équipes et de leurs organisations. (Et à leur propre service, en tant que personnes.)

Les stades de conscience du leader

Les leaders d’aujourd’hui opèrent à partir de deux stades de conscience principaux :

Au stade réactif

(environ 65 % des leaders), certains comportements limitent le leadership : tendances à vouloir contrôler, se suradapter, tomber dans la complaisance, être distant émotionnellement, être surexigeant ou perfectionniste pour en nommer quelques-uns. C’est le monde des dualités (moi ou l’autre, performance ou humanité, gagnant ou perdant, j’ai raison ou tu as raison). Ce mode de fonctionnement est plutôt automatique, réflexe et inconscient.

Au stade créateur

(environ 25 % des leaders), nous développons un sens indépendant de nous-mêmes, acquérons de la sagesse et devenons plus matures socialement. Nous sommes aussi plus conscients et en maîtrise de nos comportements, avec moins de pression causée par nos relations et notre environnement. C’est le monde des « ET ». Nous développons la mentalité dite paradoxale qui nous permet de réconcilier moi et l’autre, l’humain et les résultats ainsi que le rationnel, le cœur et l’action. C’est à ce stade que l’on peut parler de leadership conscient.

Ce qui nous est nécessaire aujourd’hui, c’est une évolution en conscience du leader pour faciliter et propulser un passage d’un leadership réactif à un leadership créateur.

Et ce passage à un leadership créateur est très certainement l’un des plus importants de notre vie! Car il nous demande de nous individualiser et de faire le deuil de tout ce que l’on pense devoir faire et être pour réussir.

« Les résultats de la recherche indiquent clairement que la formation des dirigeants de demain est autant une question de conscience que de compétence; l’élément le plus important à développer pour permettre au leader d’exercer un leadership qui se démarque est son système d’exploitation interne. Il ne s’agit pas simplement de développer des aptitudes, mais de développer la conscience nécessaire pour déployer habilement le pouvoir d’influence d’une personne de telle sorte qu’il soit toujours adapté à la complexité des défis organisationnels. Bref, un excellent pouvoir d’influence requiert une conscience d’un niveau supérieur.

[Traduction] » Bob Anderson, fondateur du Leadership Circle

Le passage d’un leadership réactif à un leadership créateur, on fait comment? 

Si l’on souhaite développer le premier outil du leader lui-même, nous devons dans notre culture organisationnelle valoriser en premier lieu une transformation de l’intérieur par une approche de développement vertical.

Le développement vertical consiste à élargir son état d'esprit, c'est-à-dire à changer sa façon de penser et de se comporter. L’état d'esprit fait référence aux modèles mentaux que l’on engage pour penser, ainsi qu'à notre sentiment d'identité. 

À quoi ressemble une démarche de développement vertical?

Prenons l’exemple de Robert, un leader fictif qui vous est peut-être très familier. C'est un gestionnaire chevronné qui a suivi de nombreuses formations sur des thèmes variés : communication, engagement, mobilisation, délégation. Il a appris les techniques pour donner de la rétroaction honnête et faire preuve d’écoute active. Pourtant, son équipe est complètement démobilisée et au bout du rouleau.

Quand Robert est sous pression, tiraillé entre son intention d’être un leader à l’écoute et bienveillant et les exigences à se surpasser. Sans se « voir aller », il tombe toutefois dans l’exigence.

Il « sait » quoi faire, mais qu'en est-il de son état d'esprit? Pour Robert, l’échec n’est pas une option. Son sentiment de valeur repose sur sa capacité à réaliser. Il pense et fait vite, et d’ailleurs, quand les choses ne vont pas à son goût, une de ses croyances refait surface : on n’est jamais mieux servi que par soi-même.

Malgré toutes ses bonnes intentions, Robert s’est brûlé à trop en prendre, en étant dans la surexigence envers lui et son équipe et à microgérer.

Robert est arrivé aux limites de ses apprentissages. Aussi, son état d'esprit et les comportements qui en résultent ont de sérieuses répercussions sur la culture de l'organisation.

Le développement vertical peut permettre à une personne comme Robert de diriger à partir de sa sagesse et de sa boussole intérieure plutôt qu’à partir de ses comportements réactifs (souvent limitants et inconscients).

Une démarche de transformation est un voyage en quatre étapes :

1. Éveil - Robert réalise une évaluation de son leadership qui l’éclaire sur ses dynamiques : ses comportements dits réactifs, ainsi que ses leviers, soit ses comportements créatifs. (Avec un modèle comme le Leadership Circle Profile TM)
2. Transformation - Robert joint un parcours de développement vertical. L’apprentissage dans l’action lui permet d’être plongé dans des expériences qui viennent le déstabiliser, des situations auxquelles il ne peut pas répondre à partir de son mode actuel de pensée. Il doit ainsi expérimenter, développer de nouvelles façons de répondre (et non réagir) aux situations, s’appuyant sur sa boussole intérieure, plutôt que sur ce que le contexte exige de lui, ses peurs de ne pas « être assez », de ne pas « faire assez » et ses besoins d’être reconnus et auquel il réagit (mode réactif). Il apprend aussi à développer sa conscience de lui par une posture d’acteur-observateur.
3. Réconciliation - Robert apprend à réconcilier toutes les parties de lui-même qu’il a ignorées jusqu’à maintenant afin de se aux demandes de son environnement et de son contexte, ainsi qu’à reconnecter à toutes les dimensions de sa personne. Ayant toujours mis ses capacités d’action et son intelligence de l’avant, il reconnecte avec ses dimensions de cœur et relationnelles. Il crée des liens significatifs avec son équipe, se montre sensible à leurs besoins, et affiche sa vulnérabilité. Cela amène les gens à se rallier à lui et a un effet direct sur l’engagement! 
4. Enracinement - Robert met en place des rituels afin de :
   • Demeurer engagé dans son processus d’évolution : un éternel apprenant! 
   • Apprendre à naviguer avec le plus de sérénité possible, à être présent à lui-même et aux autres, même en temps de turbulence.

Robert apprend ainsi à faire correspondre l’intention et l’effet, à diriger avec davantage de conscience à partir de qui il est et donc moins susceptible de laisser envahir par sa réactivité et son impulsivité prendre le dessus.

Nous désirons passer des mots (des maux) aux actions, transformer nos cultures organisationnelles pour faire de nos organisations des lieux où l’on réconcilie humanité et performance.

Retenons ceci : si les personnes se transforment, les organisations se transforment! Et comme vous en faites partie, n’oubliez pas de continuer de cultiver votre propre leader créateur.