En période de transformation, le leadership se transforme aussi!

Les transformations se concentrent souvent sur les employés, les processus et les technologies. Or, c’est aux leaders de donner l’exemple. En effet, les leaders sont de facto les artisans de la culture organisationnelle. D’après le Business Agility Report, le style de leadership est d’ailleurs reconnu comme étant le premier facteur de succès de transformation, avant même la gestion du changement.

L’avènement du leadership serviteur

Parmi les styles de leadership, il est indéniable que certains sont plus efficaces que d’autres en contexte de transformation. Défini par R. Greenleaf en 1969, le leadership serviteur a été popularisé par l’agilité, émergeant comme style de leadership particulièrement efficace pour développer le potentiel des employés, donner l’autonomie, et encourager l’expérimentation, ce qui favorise naturellement les capacités d’évolution et de transformation.

Comment le leader serviteur crée-t-il les conditions favorables à la transformation?

Bienveillance

Au cœur du leadership serviteur se trouve l’intention d’aider les autres à grandir. C’est donc un leadership humain et respectueux des autres. Le leadership serviteur est d’ailleurs fréquemment représenté par l’image de la pyramide inversée, où à l’inverse de la hiérarchie, le leader soutient plutôt qu’il dirige les autres. Le leader serviteur s’investit à créer d’autres leaders plutôt que, contrairement au leader hiérarchique, une cohorte de disciples.

Néanmoins, le côté « leader » du leader serviteur suggère qu’il ne se limite pas à être au service des autres. En tant que leader, il se positionne comme guide et travaille à réaliser la vision de l’organisation.

Authenticité et empathie

Le leader serviteur fait preuve d’authenticité et encourage les autres dans ce sens, ce qui inclut le courage de dévoiler sa vulnérabilité, par exemple ses doutes et interrogations. Là encore, il ne s’agit pas de simplement dire ce qu’on pense, mais de prendre conscience de soi, de ses croyances, attitudes et comportements, pour agir en conséquence.

De la même façon, le leader serviteur possède une grande empathie. Il est capable de se voir par le regard des autres, d’observer sans juger les relations, et de les gérer avec altruisme pour le bien de tous.

Donner l’autonomie

La capacité de donner l’autonomie est au centre du leadership serviteur et permet la répartition du pouvoir, ce qui constitue un immense facteur de succès lors d’une transformation. Comme on dit parfois de manière provocative : « la gestion est bien trop importante pour être laissée aux gestionnaires. »

Toutefois, donner l’autonomie ne suffit pas. Il faut une confiance mutuelle pour que les équipes acceptent les nouvelles responsabilités. Par ailleurs, l’autonomie doit être négociée entre gestionnaires et équipes, le seuil d’autonomie pouvant varier d’une équipe à l’autre.

Le proverbe de Laozi illustre bien la posture du leader serviteur : le meilleur leader fait réussir les autres et reste à l’arrière-plan. Sans surprise, cela va à l’encontre de la culture traditionnelle de gestion.

Expérimenter

Pour se transformer, il faut pouvoir essayer des choses que nous n’avons jamais faites auparavant, qui plus est dans une organisation humaine complexe et dynamique. Il faut donc s’ouvrir à la possibilité de se tromper.

Au-delà de la mécanique d’expérimentation, qui va aider à baliser l’essai pour obtenir des résultats tout en limitant les risques, la capacité à expérimenter est avant tout culturelle. Le leader serviteur assure la sécurité psychologique, permettant aux personnes et aux équipes d’apprendre, de se tromper et de questionner sans crainte de répercussions.

Cela nécessite de valoriser les apprentissages. En effet, outre livrer les projets et accomplir les tâches, le leader serviteur s’assure qu’une action qui ne produit pas les résultats escomptés ne soit pas considérée comme un échec, mais plutôt comme un succès en mettant en lumière les apprentissages générés. C’est là l’origine de l’expression « célébrer les échecs. »

Ceci va à l’encontre du stéréotype du gestionnaire traditionnel qui se montre en contrôle à tout moment, et pour qui une action qui ne fonctionne pas se traduit en déception voire en blâme.

Et les RH dans tout ça

 Tout cela ne peut se faire uniquement par la simple bonne volonté de quelques leaders progressistes et courageux. Laissés à eux-mêmes, ils vont se décourager ou pire, se faire réprimander. De plus, accaparés par les urgences quotidiennes, ces leaders n’ont bien souvent pas l’espace nécessaire pour entamer leur propre transition et encore moins celle de leurs équipes.

C’est là que les RH entrent en scène, car elles possèdent la légitimité et les outils nécessaires. Par l’accompagnement, la formation et la délimitation d’un cadre protégé pour expérimenter le leadership serviteur, les RH sont en mesure de donner aux leaders assez de soutien et d’espace pour commencer leur transformation.

Les RH doivent également adapter le recrutement et la relève managériale, ainsi que le système d’évaluation des performances, pour refléter les compétences et comportements de leadership serviteur.

En conclusion, les leaders sont les catalyseurs de la transformation. Le leadership serviteur peut les aider à acquérir les habitudes qui feront d’eux des agents de transformation efficaces et bienveillants. Les RH, quant à elles, ont comme mission d’assurer les conditions de succès pour que les leaders réussissent ce virage.

Outre la capacité de transformation, les leaders serviteurs accroissent l’attraction et la rétention du talent. En effet, les gens recherchent un environnement de travail empreint de respect, de bienveillance, d’autonomie, et d’apprentissage que sont les caractéristiques au cœur du leadership serviteur.