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Prendre un pas de recul sur nos méthodes et processus : Pour une culture inclusive et durable : diversifiez votre « fit »

Lors d’entrevues d’embauche, on préconise l’importance de trouver le parfait candidat qui consolidera l’environnement actuel de travail d’une équipe. Est-ce que cette personne est compatible avec les valeurs de l’entreprise, sa culture, les projets en cours, etc.? Au-delà des compétences, on pourrait aussi catégoriser un candidat en fonction de son degré de « fit » avec l’entreprise et sa future équipe. 
1 décembre 2021
Joanie Coutu-Bellerose, CRHA

Bien que depuis quelques années l’équité, la diversité et l’inclusion (EDI) soulèvent les passions et la mise en place de pratiques et programmes dans les organisations, il n’en demeure pas moins que certains réflexes humains et inconscients viennent freiner les résultats. Parmi ceux-ci, la question du « fit » limite les progrès vers une plus grande diversité du talent et de son succès. Voici comment une bonne intention peut nuire à la création d’une culture inclusive et diversifiée.

Lors d’entrevues d’embauche, on préconise l’importance de trouver le parfait candidat qui consolidera l’environnement actuel de travail d’une équipe. On souhaite généralement ancrer l’ambiance actuelle et harmoniser les profils d’une équipe. Le « fit » devient alors un argument de sélection des candidats : est-ce que cette personne est compatible avec les valeurs de l’entreprise, sa culture, les projets en cours, etc.? Au-delà des compétences, on pourrait donc catégoriser un candidat en fonction de son degré de « fit » avec l’entreprise et sa future équipe. 

Ainsi, bien que l’on soit sensibilisé à l’importance d’avoir des descriptions d’emplois inclusives (visuel neutre, choix des descripteurs, etc.), le processus de recrutement peut être discriminatoire, particulièrement avec la recherche du « fit ». 

Par exemple, lors d’une entrevue, devant une réponse différente de celle attendue par le recruteur, il est pertinent de se poser la question suivante : bien que la réponse émise par le candidat ne soit pas celle attendue, demeure-t-elle moins pertinente? Approche-t-il la situation sous un angle différent? Au-delà des réponses obtenues, on s’interroge ainsi sur la présence de biais potentiels en permettant une plus grande diversité de réponses. 

« Les équipes diverses sont plus susceptibles de réexaminer constamment les faits et de rester objectives. Elles peuvent également encourager un examen plus approfondi des actions de chaque membre, en gardant leurs ressources cognitives communes vigilantes. En brisant l’homogénéité du lieu de travail, vous pouvez permettre à vos employés de prendre davantage conscience de leurs propres préjugés potentiels - des modes de pensée bien ancrés qui pourraient les éloigner des informations clés et même les amener à commettre des erreurs dans les processus de prise de décision. » 

Par conséquent, dans une culture inclusive, le « fit » ne devrait pas être l’élément déterminant dans la sélection d’un candidat. La diversité d’une équipe optimise l’innovation, la création de valeur ajoutée sur le plan de la pénétration de marchés, des produits et services offerts tout en solidifiant la réputation et le branding auprès des clients, fournisseurs, investisseurs et partenaires. Elle permet d’éviter la pensée du groupe (group think), tout en ayant un impact positif sur la performance financière, particulièrement lorsque la diversité ethnique et raciale est présente au niveau du leadership (rendement jusqu’à 35 % supérieur). Autant de raisons de reconsidérer ce « fit » et de le rendre plus diversifié.

Mesurer le degré d’inclusivité de vos processus : actions concrètes

De ce fait, plusieurs mécanismes peuvent mesurer le degré d’inclusivité des processus. Parmi ceux-ci la fixation d’objectifs que ce soit pour l’atteinte de la parité ou encore, liés à l’intersectionnalité. La détermination d’objectifs est un engagement qui permet de mesurer le succès et d’orienter nos actions. Sur le plan du recrutement, l’inventaire du nombre de candidats répondant aux critères d’intersectionnalité permet de valider l’efficacité d’attraction de notre processus de recrutement. Finalement, le ratio de candidats issus de la diversité retenus comparé au nombre de demandes d’emploi reçues attestera du degré de diversité.

L’attirer oui, mais qu’en est-il de son engagement et de sa rétention?

Bien que l’on puisse attirer des profils issus de la diversité, cela n’assure pas la présence d’une culture inclusive et des résultats durables. L’intégration et le développement de ces bassins de talents seront les véritables décideurs du succès des efforts mis en place dans les organisations.

Alors que le processus de recrutement est généralement homogène d’un candidat à un autre, certains groupes de personnes semblent pourtant avoir moins de succès que d’autres. Un nouvel employé ayant les compétences pour le rôle, mais ne semblant pas être dans une situation de succès dans sa nouvelle équipe, peut démontrer la présence de biais potentiels face à son profil atypique. La réaction de sa nouvelle équipe et des spécialistes en ressources humaines devrait être celle de remettre en question le processus actuel d’intégration plutôt que de se référer systématiquement à des problèmes de performance ou bien au manque de « fit ». 

Composantes de l’intersectionnalité
Composantes de l’intersectionnalité

Une fois de plus, c’est à travers une multitude de mesures que l’on évalue la solidité d’une culture inclusive. Parmi celles-ci, sonder les nouveaux employés à la fin de leur période de probation et catégoriser les résultats en fonction de leur profil (profils liés à l’intersectionnalité ou non) ouvrent les horizons sur les différents enjeux liés à la diversité et à l’inclusion. Même approche pour les sondages d’engagement pour connaître les enjeux spécifiques et de poser les gestes nécessaires. Finalement, les taux de roulement (volontaire et involontaire) de ses groupes, leur nombre d’années d’ancienneté par rapport aux autres groupes d’employés sont de bons indicateurs du degré d’inclusion d’une culture.

La gestion de la performance, un processus clé dans la reconnaissance des différents profils de talents de votre « fit »

On peut envisager que dans une culture de grand « fit » organisationnel, l’approche du travail des membres d’une équipe est relativement similaire et les idées en harmonie. Ainsi, un employé au profil atypique ou lié à la diversité pourrait être stigmatisé et sa contribution jugée différemment. Cela pourrait avoir un impact sur l’évaluation de sa performance et possiblement ralentir sa progression et ses opportunités de carrière et de développement. Bref, une approche et l’apport d’idées non-conventionnelles pourraient désavantager les employés qui ne « fittent » pas avec le reste d’une équipe et cela pourrait nuire à son succès. 

Il est important de se rappeler que la présence de biais inconscients est naturelle. « Un préjugé inconscient est une attitude implicite, un stéréotype, une motivation ou une présomption qui peut surgir dans l’esprit d’une personne à son insu, d’une façon qui échappe à son contrôle et à sa volonté. » Ils sont créés par notre culture, nos croyances sociétales, nos expériences personnelles et d’autres facteurs. Être sensibilisé à ces jugements involontaires et à leur présence permet de prendre un pas de recul sur nos méthodes, nos réflexions et nos actions. La mise en place d’objectifs d’EDI ambitieux, clairs et mesurables encourage ainsi la déconstruction de ces biais et l’application concrète d’actions apportant une réelle différence.

Ainsi, la diversité du « fit » est une opportunité pour créer une culture inclusive forte et durable. Pour y arriver, les organisations doivent considérer la compatibilité des différents profils de talent tout en confrontant leurs perceptions et leurs biais, de même qu’en se questionnant davantage sur cette nécessité de « fitter » dans le moule. Finalement, au-delà de mesurer les progrès en matière d’attraction de la diversité, c’est le degré d’inclusion de ces talents qui aura un impact durable sur la culture organisationnelle.


Author
Joanie Coutu-Bellerose, CRHA Directrice, Rémunération globale et Performance Richter

Source :

Revue RH, volume 24, numéro 5 ─ NOVEMBRE DÉCEMBRE 2021