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La confiance en contexte de travail hybride : un facteur de succès à ne pas négliger!

Le travail virtuel et hybride ont comme désavantage de complexifier la création et l’entretien des relations de confiance. Or, la confiance a le potentiel de réduire l’éruption de conflits de travail en favorisant les interprétations positives des actions et des intentions des autres.
1 décembre 2021
Luc Lapointe, Ph. D. Audrey Bélanger, M. Sc.

La pandémie nous a catapultés dans le monde virtuel du travail et les récents sondages laissent croire que cette aventure est loin de tirer à sa fin. La majorité des employés désirent conserver les avantages du télétravail et une grande proportion est même prête à démissionner pour en conserver les avantages. En revanche, d’autres préfèrent le retour au bureau. Les organisations devront donc faire preuve de flexibilité et d’adaptation pour répondre aux différents besoins de leurs employés. Ce qui signifie notamment de repenser les relations de travail et la gestion des conflits.

Introduction

Puisque le télétravail réduit les contacts sociaux, on pourrait croire qu’il diminuerait naturellement l’émergence de conflits professionnels. Or, plusieurs études suggèrent que les conflits de travail seraient plus fréquents au sein des équipes virtuelles et hybrides. Et puisqu’ils sont moins facilement reconnaissables, ils risqueraient davantage de perdurer et de prendre des proportions démesurées.

L’une des raisons serait liée à la difficulté de créer et de conserver des relations de confiance. Puisque la distance réduit les occasions de se côtoyer, il serait plus difficile de nouer des liens interpersonnels positifs avec les télétravailleurs, ce qui inclut les liens de confiance. Nous avons donc consulté plusieurs dizaines d’études scientifiques pour expliquer ce phénomène et pour déterminer des stratégies qui limitent l’émergence de conflits de travail au sein des équipes virtuelles et hybrides. 

La confiance dans la gestion des conflits

La confiance revêt une place centrale au sein des équipes virtuelles et hybrides, et ce, pour plusieurs raisons. D’abord, les gens ont moins l’occasion de constater directement les agissements et les compétences de leurs collègues. Ensuite, les échanges s’effectuent souvent par l’entremise d’outils technologiques qui limitent les canaux de communication naturels comme le non verbal. Cette situation peut favoriser l’émergence de situations conflictuelles en laissant beaucoup de place aux interprétations sur les qualités, les actions et les intentions des collègues. 

Bien que la confiance ne réduise pas les risques d’interprétations erronées, elle possède le pouvoir de les orienter positivement. Plus on a confiance en une personne, plus on aura tendance à lui accorder le bénéfice du doute et à porter un jugement positif envers elle, et vice versa. Prenons l’exemple d’une collègue qui envoie un courriel expéditif pour annoncer un délai de livraison. Si l’on a développé une relation de confiance avec elle, on aura tendance à limiter sa part de responsabilité en attribuant le ton sec et le désagrément professionnel à des facteurs externes : « Elle vit probablement une journée difficile ou elle a eu des problèmes techniques ». Ce biais cognitif a le potentiel de créer un cercle vertueux. Plus la confiance est élevée, plus les biais d’interprétation seront favorables et plus on sera enclin à entretenir la relation avec la personne, ce qui est une condition essentielle au développement de la confiance. L’inverse est aussi vrai. 

La confiance permet non seulement de limiter les conflits de travail, mais elle favorise également leur dénouement. La confiance mutuelle permet d’amoindrir les frictions en augmentant la vulnérabilité au sein des équipes de travail. Par exemple, il faut un minimum de confiance réciproque pour entamer des actes réparateurs, comme admettre ses erreurs ou demander pardon.

Puisque la confiance est fondamentale dans la prévention et la gestion des conflits virtuels, nous proposons des stratégies favorisant la création et l’entretien de liens de confiance sous trois axes, soit les relations interpersonnelles, le transfert d’informations et le leadership

Relations interpersonnelles

Les relations interpersonnelles sont la base de la création et de l’entretien de liens de confiance. Ça peut sembler évident, mais il s’agit d’un point crucial puisque le travail à distance limite les occasions de connaître personnellement ses collègues. 

Lorsqu’on intègre une nouvelle recrue ou lorsqu’on jumelle des collègues qui se connaissent peu, il serait donc important de créer des moments de rencontre en personne afin qu’ils puissent apprendre à mieux se connaître. Laissez-leur le temps de discuter de sujets qui ne sont pas liés au travail afin qu’ils développent des affinités. Cela permettra d’approfondir la relation, de favoriser la création d'un sentiment d’appartenance, éventuellement des liens de confiance. 

L’entretien de moments personnels est également important pour conserver la confiance établie. Avec le temps et la distance, nos mécanismes mentaux peuvent éroder la confiance que nous avons envers une personne. Il est donc important de conserver des opportunités de rencontres tant formelles qu’informelles afin d’entretenir les liens interpersonnels existants.

Transfert d’informations 

Les conflits entourant l’exécution des opérations sont également fréquents en télétravail. Des manques de communication sur l’attribution des rôles et responsabilités ainsi que l’avancement des projets peuvent engendrer des dédoublements de tâches, des erreurs, des délais supplémentaires, etc. Le télétravailleur qui manque d’information sur la source du problème peut faire des suppositions pour en comprendre la cause, notamment quant à la part de responsabilité de ses collègues.

Afin de minimiser les suppositions, il est important de favoriser le transfert d’informations concernant la coordination et la progression des projets. Pour ce faire, il existe de nombreuses stratégies. Par exemple, lors des réunions, il conviendrait de réviser les projets en cours qui impactent directement ou indirectement le travail des membres assistant auxdites réunions. Ce serait d’autant plus vrai pour les projets complexes, car plus il y a de tâches diversifiées qui se chevauchent, plus il y aurait de place à l’interprétation. 

Il existe également des outils numériques qui permettent de visualiser les projets en cours, leur avancement, les objectifs, la répartition des tâches, etc. Ces logiciels offrent généralement l’option d’ajouter des notes explicatives : difficultés rencontrées, raisons des délais, solutions envisagées, etc. Ces logiciels minimisent donc les suppositions en contextualisant les opérations.

Leadership

Les leaders ont un rôle stratégique dans le développement de liens interpersonnels positifs. Par exemple, ils peuvent briser la glace en présentant des gens qui se connaissent peu ou utiliser leur influence pour favoriser la participation aux évènements informels. Ils peuvent atténuer les suppositions négatives et le discrédit en contextualisant les erreurs tout en propageant des images positives des collègues : leur savoir-faire, leurs compétences personnelles et professionnelles, etc.

Et pour boucler la boucle, les leaders peuvent réduire les risques d’exclusion en coordonnant les rencontres. Puisque les travailleurs de bureau développent souvent des dynamiques de groupe, il peut leur être plus facile de prendre parole. Dans pareille situation, les télétravailleurs peuvent se sentir exclus des réunions et des prises de décisions. 

Si le sentiment d’exclusion est vécu par d’autres télétravailleurs, il peut se créer un sentiment d’appartenance à un sous-groupe issu d’une perception d’exclusion face aux travailleurs de bureau. Ce sentiment d’appartenance peut provoquer une logique de « nous » contre « eux » qui favorise des interprétations positives entre les membres du sous-groupe versus des interprétations négatives envers le groupe opposé. Il peut s’ensuivre un cercle vicieux qui accentue cette distinction et qui mine le développement de liens de confiance entre les différents groupes. Les leaders peuvent donc utiliser leurs liens de confiance avec les différents sous-groupes pour récolter leurs doléances afin de rajuster les façons de faire, limiter les frustrations, favoriser la cohésion et ultimement accentuer le sentiment d’appartenance.

Conclusion

Les modes de travail virtuel et hybride ont comme désavantage de complexifier la création et l’entretien des relations de confiance. Or, la confiance a le potentiel de réduire les conflits de travail en favorisant les interprétations positives des actions et des intentions des autres. Elle joue également un rôle fondamental dans le dénouement des conflits en minimisant les frictions interpersonnelles. Nous avons donc revu la littérature scientifique afin de cerner des stratégies éprouvées pour faciliter la création et l’entretien de liens de confiance. Ces études suggèrent de mettre l'accent sur la création d'occasions d’échanges interpersonnels, le transfert d’informations sur les opérations et sur la mobilisation des leaders pour favoriser le développement et le maintien de relations positives entre les collègues de travail.

Sélection de références fondamentales

  • HACKER, Janine Viol, JOHNSON, Michael, SAUNDERS, Carol, et coll. Trust in virtual teams: A multidisciplinary review and integration. Australasian Journal of Information Systems, 2019, vol. 23
  • KAHLOW, Jessica, KLECKA, Hanna, et RUPPEL, Erin. What the differences in conflict between online and face-to-face work groups mean for hybrid groups: A state-of-the-art review. Review of Communication Research, 2020, vol. 8, p. 51-77.
  • MORRISON-SMITH, Sarah et RUIZ, Jaime. Challenges and barriers in virtual teams: a literature review. SN Applied Sciences, 2020, vol. 2, p. 1-33. 
  • MUSZYŃSKA, Karolina. A bibliometric review of research on communication in virtual project teams. Procedia Computer Science, 2021, vol. 192, p. 4770-4779.

Author
Luc Lapointe, Ph. D. fondateur de ScientifYX, courtier de connaissances en sciences de gestion

Author
Audrey Bélanger, M. Sc. membre étudiante CRHA

Source : Revue RH, volume 24, numéro 5 ─ NOVEMBRE DÉCEMBRE 2021