Marché Goodfood : nourrir la croissance à vitesse grand V

Au plus fort de sa croissance, propulsée notamment par l’augmentation de la demande durant la pandémie de COVID-19, l’équipe RH a dû embaucher jusqu’à 300 personnes la même semaine ! Et ce n’est pas fini!

Benoît Fillion, vice-président — Personnes et culture chez Marché Goodfood depuis avril 2019, a accepté de raconter quelques éléments de ce parcours.

Après 25 ans d’expérience en RH, comment avez-vous abordé cet environnement pour le moins particulier?

Comme un superbe défi : celui d’accompagner une startup dans son développement, celui de garder la folie et l’énergie de l’organisation naissante pour en faire une entreprise structurée qui génère de la croissance, celui de se métamorphoser, de proposer des changements profonds plutôt que de plafonner.

Quels sont les premiers gestes à poser dans un tel contexte?

L’idée maîtresse qui a guidé nos actions est que Marché Goodfood est une entreprise énergique de six ans, mais qui requiert une structure RH beaucoup plus robuste que ce qu’on voit habituellement chez les jeunes entreprises.

Il a donc fallu investir massivement dans les talents et les technologies pour avoir des outils performants et mieux gérer les activités RH telles que le recrutement, la rémunération, la gestion de la performance et la planification des effectifs. On a développé une plateforme informatisée et intégrée qui assure la sécurité et la confidentialité des données et fournit des outils de mesure d’impact, comme le taux de roulement et le degré de mobilisation de la main-d’œuvre.

Comment l’équipe RH parvient-elle à gérer une croissance aussi rapide?

D’abord en s’assurant de l’engagement et de la confiance des fondateurs de l’entreprise envers la fonction RH. Ensuite, en adoptant une approche ordonnée pour développer les activités RH selon les priorités établies. Entretenir des partenariats externes fait aussi partie de la solution. Nous nous sommes inspirés des principes de développement « Agile » dans le design et le déploiement de certains de nos processus RH.

Avec tous ces changements, vous devez nécessairement faire des choix…

En effet, l’organisation ne dispose pas toujours de toutes les ressources humaines et financières pour s’attaquer à tous les projets de front. Par exemple, nous avons convenu avec nos gestionnaires expérimentés qu’on mettrait d’abord l’accent sur des processus d’embauche et de rémunération plus structurés avant de s’engager dans des activités telles que la gestion de carrière, des séances exhaustives de calibration ou encore des plans de succession. Une jeune entreprise doit d’abord couler ses fondations.

Comment assurez-vous le succès de l’arrimage de la stratégie d’entreprise à celle des RH?

En s’assurant d’être clair quant à l’impact de nos actions sur la croissance de l’entreprise. Dans ce type d’entreprise — nouveau modèle d’affaires — on n’a pas à convaincre la direction qu’il faut de nouvelles façons de faire, comme c’est le cas chez les entreprises matures : changer fait déjà partie de notre ADN. On s’attend donc à ce que j’adopte les mêmes réflexes par rapport à mes mandats : entrevoir les défis de façon non conventionnelle pour combler les écarts entre où nous sommes actuellement et là où nous voulons être.

Comment faire pour combler ces écarts?

La réponse classique serait la formation et le développement des talents, à juste raison. Mais aussi, nous avons greffé à notre équipe des personnes qui ont connu des entreprises plus matures, qui ont déjà fait ce chemin de croissance dans leurs anciennes fonctions et qui ont l’esprit de bâtisseur pour amener Marché Goodfood à maturité. On mise sur le fait que ces nouvelles personnes, avec leur bagage d’expériences, vont contribuer au développement des talents en place et nous amener à la prochaine étape de croissance.

Qu’avez-vous découvert avec cette expérience unique chez Marché Goodfood?

En ne partant de presque rien, il faut tout construire, négocier, discuter. Une journée, il n’y a pas de politique de vacances. Le lendemain, il y en a une. Le défi reste entier : faire rentrer ces nouveaux outils développés par les RH dans les habitudes des gestionnaires afin qu’ils soient utilisés à bon escient. Par exemple, accompagner les gestionnaires en illustrant l’importance des liens entre le salaire et la performance tout en leur donnant un espace calculé pour l’exercice d’un pouvoir discrétionnaire. L’objectif est de favoriser l’autonomie du gestionnaire pour que les RH puissent se concentrer sur le développement de programmes qui permettront aux personnes de faire un meilleur boulot.

L’équipe RH est donc un véritable partenaire d’affaires?

C’est important que ce soit le cas. On a embauché des gens qui connaissent les affaires, qui parlent le langage des gestionnaires, qui les soutiennent pour que ceux-ci puissent prendre des décisions de façon autonome et éclairée. Il faut éviter d’instaurer une relation client-fournisseur dans les RH, même si la ligne est mince, car il deviendrait alors difficile de dire non à toutes sortes de demandes qui nous feraient dévier de notre liste de priorités. En mode partenariat, la fonction RH apporte plus de valeur puisqu’elle se concentre à observer, à détecter puis à proposer des solutions dans le cadre d’une relation de confiance.

Votre fonction de vice-président est associée au terme « personnes et culture », que devons-nous voir derrière ce titre?

C’est exactement de cette façon que les fondateurs de l’entreprise perçoivent la fonction. En fait, les mots ici prédéterminent les attitudes. Les organisations ont du succès quand les personnes ont du succès : c’est une courroie de transmission.

La culture, quant à elle, doit soutenir le succès des personnes et de l’organisation. Par exemple, l’amélioration continue et la satisfaction de nos clients sont au centre de nos préoccupations. Tout nouveau processus ou toute nouvelle pratique doit reposer sur des éléments de culture. On recherche des cadres qui ont des atomes crochus avec l’organisation et des employés qui seront des ambassadeurs de la marque.

Qu’est-ce qui mijote chez Marché Goodfood pour la prochaine année?

Les RH vont se concentrer sur deux éléments de la stratégie d’affaires. La première est l’augmentation des possibilités d’achats en ligne vers une solution complète d’expérience de supermarché. La deuxième, tout aussi ambitieuse, est la réduction du temps de livraison. On veut offrir une livraison aussi rapide… qu’une livraison de pizza.

Les mois à venir seront donc critiques; on va ouvrir des microsites dans quelques zones urbaines au Canada pour effectuer ces livraisons. Comment les partenaires d’affaires soutiendront-ils les gestionnaires dans les microsites? Est-ce que la formule de gestion sera la même? Quelle sera la meilleure structure? Comment l’équipe RH doit-elle se positionner pour aider son organisation à desservir une clientèle dont les besoins évoluent constamment? C’est à voir!

De gauche à droite : Jonathan Ferrari, cofondateur, président et chef de la direction, Neil Cuggy, cofondateur, président et chef des opérations, Benoît Fillion, vice-président — Personnes et culture