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La diversité de personnalités : optimiser la performance et les dynamiques relationnelles dans les équipes de travail !

Force est d’admettre que la main-d’œuvre québécoise s’est beaucoup diversifiée depuis les dernières années. En cette ère de globalisation, la diversité de personnalités au travail est devenue un sujet central dans les organisations, mais aussi dans la littérature scientifique (Roberson, 2019).
24 septembre 2021
Emilie Mabire

Fondation CRHA


Cet article est rendu possible grâce à la Fondation CRHA

Le présent article vise à mettre en relief le cadre théorique qui supporte la prémisse d’une corrélation entre la diversité de personnalités et ses liens avec la performance et les dynamiques relationnelles au travail.

Sur ce dernier point, plusieurs chercheurs se sont penchés sur les différences entre les travailleurs. Les études sur les attributs de surface (le genre, la race, etc.) ont fait et font encore couler beaucoup d’encre (Harrison et al., 1998). Même s’il est crucial de s’y attarder, il est encore plus nécessaire de tenir compte de la diversité profonde, qui touche aux attributs détectables avec le temps (Harrison, 1998). À travers les interactions sociales, les attributs profonds deviennent plus importants que les attributs de surface (Harrison et al., 1998). L’une des principales caractéristiques est la personnalité. Depuis les dernières décennies, les impacts de l’hétérogénéité de personnalité dans les équipes sur les dynamiques et la performance d’équipe sont devenus un sujet plus en vogue. Plusieurs chercheurs, pour mener leurs recherches, ont utilisé les traits de personnalité proposés dans le modèle Big 5, en raison de sa notoriété. Il s’agit d’une approche selon laquelle les traits de personnalité les plus communs peuvent être classifiés selon cinq dimensions essentielles : le névrotisme, l’agréabilité, l’ouverture à l’expérience, la conscienciosité et l’extraversion (McCrae et Costa, 1987 ; 1992).

Le consensus entre ces résultats demeure inconsistant. Cela pourrait s’expliquer par certains facteurs qui varient selon les études. On pense notamment aux types de tâches à effectuer, aux types d’équipes, au contexte dans lequel se déroule l’étude, aux instruments de mesure utilisés et à la considération de variables médiatrices et modératrices. Toutefois, il s’agit d’une pratique méthodologique courante et acceptée dans les recherches portant sur les équipes de travail (Collins, 2014). Bref, il semble important de considérer plusieurs éléments lorsqu’on s’intéresse aux impacts de la personnalité dans les équipes. Même si plusieurs études ne présentent pas de résultats notables, des effets significatifs de la diversité de personnalités ont été trouvés dans d’autres écrits. Ces données peuvent avoir des implications importantes pour les professionnels RH et les gestionnaires.

D’abord, il peut y avoir une relation entre la variabilité des traits de personnalité et la performance d’équipe. Selon l’étude de Barrick et al. (1998), effectuée dans le domaine manufacturier, la variance de conscienciosité (soit l’autodiscipline et la capacité de bien faire une tâche), pourrait nuire aux résultats d’équipe. Plus récemment, Humphrey et al. (2011) ont étudié des équipes autogérées d’étudiants au MBA, qui devaient effectuer des études de cas et développer des plans d’action. Les équipes réussissant le mieux à court et à long terme étaient à la fois diversifiées en termes d’extraversion et homogènes sur le plan de la conscienciosité. Dans la même lignée, selon la méta-analyse de Prewett et al. (2009), l’hétérogénéité sur le plan de l’extraversion était bénéfique pour les résultats d’équipe. De plus, les équipes composées de membres ayant des degrés d’agréabilité très différents performaient légèrement moins bien, surtout pendant l’exécution de tâches réciproques (Prewett et al., 2009). Schilpzand et al. (2011) se sont penchés sur des équipes de conception composées d’universitaires en génie et en affaires. Dans de telles équipes, la présence de différents degrés d’ouverture à l’expérience s’avérait favorable à la performance créative.

Dans le même ordre d’idées, les études portant sur la cohésion et les conflits découlant de l’hétérogénéité de personnalités dans les équipes sont moins nombreuses. Selon Barrick et al. (1998), la présence de travailleurs présentant des degrés d’agréabilité très différents pourrait affecter l’importance de cohésion sociale dans l’équipe. Toutefois, la variabilité par rapport à l’extraversion était bénéfique pour ce même type de cohésion. Van Vianen et De Dreu (2001) ont trouvé que dans des équipes du domaine du forage et des équipes universitaires, la présence de personnes très stables émotionnellement et de personnes plus névrotiques nuisait à la cohésion liée aux tâches. Un résultat similaire a été trouvé pour la conscienciosité, surtout pour l’échantillon étudiant (van Vianen et De Dreu, 2001). Finalement, dans les équipes de travailleurs du domaine des TI et de la défense qui collaboraient à court terme, une grande variabilité de degrés d’extraversion permettait de réduire les chances de conflits relationnels (Mete, 2013).

Bref, selon Collins (2014), il est nécessaire de tenir compte de la personnalité des personnes lors de la composition et de la gestion des équipes de travail. Il importe de maximiser la performance de ces dernières et de s’assurer que les relations intragroupes permettent de maintenir une bonne qualité de vie au travail. Il est aussi crucial de retenir les travailleurs dans le contexte actuel, car dans plusieurs secteurs économiques, la COVID-19 a amplifié la pénurie de main-d’œuvre au Québec (Théroux, 2020). La pandémie a ralenti l’économie, mais on s’attend à une reprise économique imminente (Fillion, 2021). Cette relance sera une raison de plus pour convaincre les employeurs de composer leurs équipes de travail stratégiquement.


Author
Emilie Mabire Finissante à la maîtrise en relations industrielles à l’Université de Montréal

Source : Revue RH, volume 24, numéro 4 ─ SEPTEMBRE OCTOBRE 2021