Novatech : une culture d’entreprise forte ancrée dans la confiance

« Il y a tout un monde derrière notre savoir-faire » : c’est le slogan qui s’offre en vitrine sur le site Internet du Groupe Novatech, fabricant de portes d’entrée, fenêtres de portes, portes patio et de thermos résidentiels et commerciaux. Dans ce monde « Novatech », il y a quelque 1000 employés répartis dans différentes villes du Québec, du Canada, des États-Unis et d’Europe. Forger, maintenir et communiquer une culture d’entreprise forte et axée sur la proximité, dans ce contexte, relève d’une grande réussite. 

Entretien avec deux de ses artisans, le président-directeur général, Harold Savard, et la vice-présidente aux ressources humaines, Geneviève Gauthier, CRHA.

Harold Savard, vous êtes au sein de cette entreprise depuis 25 ans, vous avez donc été un témoin privilégié de l’évolution de la place faite aux RH. Qu’en retenez-vous?

H. S. : J’ai commencé comme ingénieur d’usine et j’ai gravi tous les échelons jusqu’à la présidence, en 2011. En 1996, il n’y avait pas de service RH. Des consultants externes négociaient les conventions collectives. Cependant, j’ai appris très jeune que tous les employés sont importants, autant un travailleur en usine qu’un directeur des finances. Et qu’en se rapprochant des gens, en étant moins procédural et en communiquant, on peut faire croître l’entreprise. Les RH encadrent cette façon de faire et c’est cette dimension stratégique qu’il faut leur accorder.

G. G. : Les RH sont centrales chez Novatech. En tant que vice-présidente, je suis présente au conseil exécutif et je suis engagée dans les décisions d’affaires. Tous les matins, le vice-président aux opérations fait une rencontre virtuelle avec tous ses directeurs d’opération sur tous les sites de l’entreprise. Je participe à cette réunion pour être au courant de toutes les opérations quotidiennes afin de pouvoir les appuyer au besoin. Ces actions contribuent à faire de l’équipe et moi de véritables partenaires d’affaires.

Cette proximité semble essentielle pour vous. Comment vous assurez-vous qu’elle s’exprime aussi ailleurs dans l’entreprise et pas uniquement dans la haute direction?

H. S. : Au début de la pandémie, l’an dernier, on a fait 800 mises à pied temporaires. Chaque jour, j’ai communiqué avec tous les employés sur place et avec tous ceux mis à pied avec leurs courriels personnels. Après deux mois, une fois les opérations bien relancées, j’ai réduit la cadence de mes courriels à une fois par semaine. Depuis, tous les mardis, je fais mon communiqué aux employés et je commence à y penser dès la fin de semaine!

G. G. : La pandémie est un bon exemple : on a demandé à nos gens au travail d’appeler leurs collègues mis à pied pour maintenir le contact et les tenir au courant des développements. Et le mot d’ordre aux superviseurs, c’est d’être près des gens, de les soutenir, de s’assurer qu’ils se sentent et sont en sécurité. D’ailleurs, côté santé et sécurité au travail, nous avons rendu obligatoire le port du masque en août 2020… alors que le gouvernement vient tout juste d’en faire une obligation dans les usines, au printemps. La santé et la sécurité et le mieux-être ont été au cœur de nos préoccupations en 2020.

Vous avez également développé une importante culture d’amélioration continue et d’innovation, et là aussi, les employés sont appelés à participer directement à son élaboration. G. G. : Les projets d’amélioration continue proviennent de la base, ce sont les employés qui les demandent et les présentent. Près des trois quarts des employés ont participé à notre programme de type kaizen.

H. S. : Au premier projet en 2004, les employés étaient plutôt frileux : ils croyaient que cela allait mener à des suppressions de postes. On a donc commencé par trois petits projets qu’on savait qu’ils allaient réussir. Et puis j’ai assisté à leurs présentations de projets, chaque semaine au début, puis une fois par mois ensuite afin qu’ils se sentent écoutés et [qu’ils sentent] que la direction a confiance [en eux] et est ouverte à leurs idées. Les résultats sont là : depuis 2004, on fait plus de 100 projets d’amélioration continue par année, et 95 % des projets suggérés ont été mis en place.

G. G. : J’ai vu là une belle occasion de prendre des projets des RH et de les amener dans un kaizen. Les services de l’entreprise utilisent aussi ces projets d’amélioration continue, je dirais, dans une proportion de 60 % pour les usines et 40 % pour les services. Les gens ont une telle confiance de voir leurs idées prendre forme qu’ils n’hésitent pas à les proposer. C’est un état d’esprit qui contribue aussi à la qualité de nos relations de travail : nous avons dix syndicats qui représentent 700 employés avec lesquels nous avons de très bonnes relations.

Comment réussissez-vous à maintenir cette culture Novatech dans les différentes régions où vous avez des employés?

H. S. : Novatech, c’est plus de 1000 familles qui souhaitent grandir et qui savent qu’elles ont notre respect, notre écoute. Lorsqu’on fait des acquisitions, comme en 2019, alors qu’on a intégré deux entreprises familiales de troisième génération, on invite un dirigeant de l’entreprise à faire partie du conseil de direction de Novatech. On implante nos valeurs, notre mission et notre vision. On implante nos processus rapidement tout en respectant les cultures géographiques.

La confiance semble omniprésente dans votre organisation. Que croyez-vous qu’elle vous permette d’accomplir de plus?

G. G. : Nos gens nous suivent dans un environnement où il n’y a pas de temps mort. Le rythme est souvent rapide, et il faut parfois s’adapter soudainement à des changements. Pourtant, les équipes emboîtent le pas à la direction parce qu’elles savent que c’est la bonne stratégie d’affaires.

H. S. : Avec la confiance, aussi, vient le droit à l’erreur et, avec lui, la créativité et l’innovation. Notre objectif est de renouveler le quart de notre portefeuille de produits tous les quatre ans. On a établi une structure et un processus pour noter les projets selon des barèmes précis. On a mis sur pied un comité d’orientation qui assure le suivi des produits proposés. Avec un tel encadrement, les gens sont confiants. Et peu importe ce qui arrive, personne n’est montré du doigt parce que nous sommes nombreux à prendre les décisions d’investissement.

C’est donc une véritable identité que vous avez créée de concert avec vos employés.

G. G. : Nous sommes à établir notre marque employeur de concert avec nos employés pour savoir pourquoi ils travaillent chez nous, ce qui est différent, etc. Ils ont mentionné la proximité de l’équipe de gestion, l’ambiance de travail et la culture d’innovation. Leurs réponses constituent notre marque authentique, notre façon de faire, celle qui peut attirer les nouveaux talents et retenir les autres. Le mieux-être est une façon de faire au quotidien.

En terminant, qu’est-ce qui est à venir pour les RH chez Novatech durant la prochaine année? G. G. : Outre la gestion des mesures sanitaires et le déploiement de la marque employeur, l’un des enjeux stratégiques des RH est le plan d’action de planification de la relève pour pourvoir les postes des départs à la retraite et les autres défis liés à la croissance de l’entreprise. Une mise à jour du processus de gestion de performance a été lancée. Tous nos gens seront dorénavant évalués sur nos compétences clés (agilité, santé, résultat, sens client, jugement et collaboration), et ce sera étendu au recrutement et à la promotion. On va poursuivre les rencontres régulières entre les services pour la communication de solutions innovantes liées aux RH stratégiques.

Et de votre côté, Monsieur le PDG?

H. S. : Je me dis souvent « meilleurs ils sont, meilleur je suis ! » Poursuivons ainsi pour la prochaine année!

Auteure

Louise Bouchard, 37e AVENUE