On ne peut pas s’y méprendre : l’économie vit bel et bien une reprise qui semble être vigoureuse, après les craintes vécues il y a un peu plus d’un an, au début de la pandémie.
Or, cette ébullition se reflète sur le monde du travail. Nos employés semblent être sollicités comme rarement auparavant, autant par les recruteurs internes des entreprises que par des chasseurs de têtes embauchés à fort taux par les entreprises, qui n’hésitent pas à compromettre leur équité salariale interne pour débaucher le « meilleur talent ». Que peuvent faire nos entreprises pour prévenir le départ de leurs meilleurs talents? Ma perspective sur le sujet passe par trois éléments : une culture organisationnelle saine, une gestion transparente et audacieuse des carrières, et enfin, un peu de remise en question de certains programmes.
Tout d’abord, je constate que dans certains cas, la situation actuelle de surchauffe du marché de l’emploi constitue un retour du balancier. La vraie nature de la culture organisationnelle a été dévoilée au grand jour par les événements découlant de la pandémie. Cependant, les travailleurs n’avaient pas nécessairement l’opportunité de changer d’emploi, compte tenu du contexte économique et de la situation incertaine. Or, cette époque est révolue, et les employés ont de la mémoire. Les organisations doivent faire un sérieux examen de conscience en matière de culture organisationnelle et gare à celles qui ne l’ont pas encore fait! Est-ce que les valeurs de l’organisation ont du sens auprès de la main-d’œuvre? Est-ce que les comportements dysfonctionnels sont tolérés? Est-ce que les leaders sont des modèles? Quelle est la contribution de l’entreprise à sa communauté, et plus largement, à la société? Enfin, est-ce que pour ces entreprises, l’humain est au centre de leurs préoccupations? Poser cette question dans une entreprise devrait susciter des conversations structurantes pour l’évolution de sa culture.
Par ailleurs, le temps est venu pour les organisations d’aborder la gestion des carrières de ses employés différemment. Pour y parvenir, il faut faire preuve de transparence. Pourquoi un employé qui se cherche un nouveau poste ne pourrait-il pas partager sa démarche avec son gestionnaire? Plus encore. Pourquoi les gestionnaires ne sont-ils pas en mesure d’avoir des conversations franches à propos de leur carrière? Si la progression d’un employé passe par un autre emploi, dans un autre milieu de travail, pourquoi l’organisation actuelle ne viendrait-elle pas l’épauler dans ces démarches? Je vous propose d’aller encore plus loin avec cette proposition. Est-ce que des entreprises pourraient faire des alliances afin de « partager » des employés à la recherche d’un nouveau défi? Ce type d’approche devra être exploré de plus en plus. Surtout avec les jeunes travailleurs, qui cherchent à diversifier leurs expériences. En contribuant à leur développement et en établissant un véritable lien de confiance avec eux, non seulement on contribue à former des employés plus compétents, mais également des employés qui reviendront dans l’entreprise dans le futur. Ce faisant, on se trouve à renforcer la pérennité à long terme de l’organisation.
En conclusion, je pense que ces défis constituent l’une des priorités pour les CRHA ǀ CRIA. Les organisations feront appel à votre expertise afin de trouver des solutions rapides à leurs défis de rétention. Je vous encourage donc à avoir des conversations structurantes avec les leaders de vos organisations. La mise en place de solutions durables, adaptées aux entreprises, leur permettront de se démarquer et de faire face à la musique avec succès.