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Donnez-leur un but! : l’art de créer du sens

La recherche en gestion trace un lien de plus en plus direct entre le fait d’accomplir un travail qui « a du sens » et des indicateurs RH comme l’engagement, la loyauté et la performance au travail. 
1 mai 2021

Depuis la création de l’entreprise de solutions logicielles Nexus Innovations, il y a quatre ans, l’entrepreneur Louis-Philippe Vallée a toujours cherché à offrir à ses employés une quête « inspirante », dépassant le strict fait d’écrire des lignes de codes. Avant, tout était destiné à « démontrer que le bien-être au travail pouvait être rentable ». Le « pourquoi » de l’entreprise s’est récemment élargi à « faire de notre approche humaine la norme des services TI ».

La nouvelle déclaration d’intention a été définie en janvier dernier. Et elle tient lieu d’« étoile du Nord » qui guide maintenant l’entreprise dans le choix de ses mandats – « Nous n’acceptons pas de mandat pour un employé seul, nous effectuons tous nos projets en équipe » –, dans sa manière de travailler – « nous effectuons plusieurs tests utilisateur, selon une approche qui peut ressembler au design thinking » –, puis dans l’adoption des pratiques RH – « lors de l’off-boarding, nous prenons le temps de célébrer la personne qui nous quitte ».

En déclinant ainsi son « why », Louis-Philippe Vallée veut attirer dans son giron la force montante que représentent les millénariaux sur le marché du travail. « Je m’inclus dans cette génération qui ne veut pas faire un travail juste pour faire un travail, mais [en accomplir un] qui fait une différence. » explique-t-il.

Loin de se limiter aux millénariaux, le besoin de poursuivre un objectif professionnel « plus grand que soi » ou « plus grand que la tâche à accomplir » transcende en fait les générations, et même les cultures.

C’est l’un des trois ingrédients du « sens au travail » établis par les chercheurs Frank Martela et Anne B. Pessi, dans une étude publiée en 2018 dans Frontiers in Psychology : « Nous soutenons que lorsque l’on parle d’un travail qui a du sens, nous parlons en fait de trois composantes séparées : l’expérience subjective du travail comme intrinsèquement signifiant et qui vaut la peine d’être fait, l’expérience d’une personne qui se réalise dans le travail, et un travail qui sert un plus grand but [« broader purpose »]. »

Et s’il est important de s’intéresser au sens au travail, en tant que gestionnaire, c’est parce qu’une documentation scientifique étoffée et les retours d’expérience du terrain démontrent un lien entre le sens qu’un employé donne à son travail et l’attitude qu’il entretient envers son employeur. « Nous avons observé qu’un travail qui a du sens est largement corrélé avec l’engagement, la loyauté, la satisfaction au travail », écrivent les auteurs d’une méta-analyse publiée en 2018 dans le Journal of Management Studies.

Répondre au « pourquoi »

Revenons à l’idée qu’un travail ayant du sens en est un qui « vaut la peine d’être fait». « Lorsque les gens disent que leur travail a un sens, ils veulent habituellement dire qu’ils comprennent ce qu’ils font, que c’est rationnel et logique à leurs yeux, que ça sert à quelque chose », explique Estelle Morin, professeure de comportement organisationnel et psychologue à HEC Montréal et professeure associée à la Chaire Sens et Travail de l’Icam – site de Lille.

Avant de se demander comment faire une tâche, on se demande d’abord pourquoi on la fait. On entend ici le fameux « why » popularisé par le conférencier Simon Sinek dans les réseaux sociaux. Le concept n’est pas nouveau, selon la chercheuse. À son époque, le professeur et théoricien en management, Peter Drucker, donnait aux gestionnaires le conseil suivant : « Get them a purpose. », littéralement « Donnez-leur un but ».

« Trop souvent, les cadres ont le nez collé sur les indicateurs de performance; ils oublient leur responsabilité principale qui est d’expliquer à leurs employés pourquoi le travail qu’ils font est important, comment les tâches qu’on leur demande d’accomplir s’inscrivent dans la mission d’entreprise. »

Pour communiquer ce pourquoi, encore faut-il trouver les mots. Isabelle Lord, CRHA, spécialiste de la communication managériale, offre quelques conseils aux gestionnaires : « Pour communiquer un message clair, on doit se concentrer sur trois éléments : développer une sensibilité envers l’interlocuteur, connaître son angle de communication – suis-je en train de les rassurer, de les convaincre, de vulgariser, etc. – et, finalement, déterminer la finalité de son intervention – qu’est-ce que je veux qu’ils retiennent? »

L’auteure du livre Gestionnaires inspirants : les 10 règles de communication des leaders revient sur le premier point, qui est de bien connaître l’interlocuteur à qui on s’adresse. « Les gestionnaires doivent avoir la discipline de tenir des conversations ponctuelles de mobilisation avec leurs employés. » Elle propose deux questions simples, qui recoupent l’enjeu du sens au travail : « Qu’est-ce qui t’allume le plus dans ton travail? À ce moment-ci, de quoi aurais-tu besoin pour performer mieux? »

Miser sur la compétence, l’autonomie et l’appartenance

Ce genre de conversation amène à explorer la dimension plus « personnelle » du sens au travail. « On trouve du sens dans ce qui nous permet de nous réaliser, de contribuer à autrui, d’ajouter de la valeur à quelque chose, explique Estelle Morin. L’humain aime construire, acquérir, développer. Chez l’être humain, le travail est un instinct. »

Les travaux de Frank Martela montrent que les gestionnaires peuvent insuffler du sens au travail de manière très concrète, en répondant à quatre besoins psychologiques de base des travailleurs : les besoins de compétence, d’autonomie, d’appartenance et de bienveillance.

Indigo Consulting Canada, une firme québécoise de gestion des identités et des accès numériques, a su attirer et retenir des talents tout au long de sa croissance récente, justement en nourrissant l’autonomie et la compétence de ses employés.

« Quand on effectue une embauche, on s’assure que les candidats sont autonomes et ont un esprit d’entrepreneur, car ici, on ne fait pas de microgestion », explique Marie-France Émond, CRHA, vice-présidente aux opérations et ressources humaines d’Indigo Consulting Canada.

« Par la suite, c’est important pour nous que les employés puissent se développer au fil de leurs mandats. » Chaque employé a un profil de compétence. Les employés débutants sont affectés à des projets « motivants et mobilisants », tout en étant entourés de collègues expérimentés, car « pour apprendre, rappelle la vice-présidente, il faut avoir le droit à l’erreur ».

Marie-France Émond insiste sur ce dernier point : les employés sont encouragés à s’exprimer sans filtre, selon une culture de communication ouverte et transparente. L’exemple vient du président, qui soutient ses équipes en exerçant un leadership de proximité. Ses employés savent aussi qu’ils peuvent compter sur lui. « Si un client n’est pas satisfait d’un employé, il prendra le blâme pour celui-ci et utilisera cette situation comme occasion de coaching », illustre-t-elle. 

Les résultats sont au rendez-vous : le taux de rétention s’est maintenu autour de 95 % en période de forte croissance, dans un secteur technique réputé pour la mobilité de sa main-d’œuvre.

La question du sens pour les employés comme pour les employeurs est centrale. Faire de son entreprise un meilleur lieu de travail, c’est entre autres choses, créer cette valeur certes intangible, mais ô combien indispensable pour stimuler l’engagement des travailleurs, promouvoir leur bien-être personnel et générer un sentiment d’accomplissement, d’utilité nécessaire au projet commun de l’entreprise.

Auteur

Philippe Jean Poirier, 37e Avenue