Ce n’est pas chose nouvelle et nous le savons, les millénariaux entretiennent un rapport différent des générations qui les précèdent en ce qui a trait au travail. Et en temps de pandémie, l’écart potentiel entre les attentes des employés et celles des employeurs peut être davantage accentué avec la mise en place accélérée de nouvelles pratiques pour nous adapter aux contraintes de la COVID-19.
Pour ne nommer qu’un exemple de pratique, pensons ici au télétravail à temps plein qui a été imposé à un grand nombre de travailleurs (32 % des employés canadiens âgés de 15 à 69 ans, comparativement à seulement 4 % en 2016 selon Statistique Canada), faisant en sorte de brouiller la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle, ou encore au fait que le volet social qui contribuait à entretenir le sentiment d’appartenance des équipes de travail a été ébranlé dans plusieurs organisations.
Outre le désir d’obtenir une rémunération qui reflète les compétences et les efforts fournis et au-delà du souhait de pouvoir prendre des vacances quand ils le souhaitent, que veulent vraiment les millénariaux? C’est à cette question bien complexe que plusieurs affirmeront que la réponse est simple : de l’autonomie au travail. Mais à quoi fait-on référence ici exactement?
L’autonomie au travail renvoie communément à l’idée de capacité d’initiatives, de discernement, d’auto-organisation, voire de liberté, d’autodétermination dans le travail (Everaere, 1999). Pour les millénariaux, c’est de sentir que nous détenons un pouvoir, que nous avons le choix et que nous décidons d’être là, au quotidien.
L’autonomie au travail fait donc référence à l’ensemble des conditions de travail proposées par l’employeur et qui répondent aux besoins et désirs exprimés par les employés, mais il s’agit aussi et avant tout d’un contexte de travail intangible, au sein duquel les employés représentent une partie prenante estimée qui détient une voix et une influence.
Au quotidien, l’autonomie au travail peut se concrétiser sous différentes formes et sur plusieurs plans. D’un point de vue micro, il s’agit de la latitude dont l’employé bénéficiera au quotidien dans son emploi. Le fait d’avoir la possibilité de gérer soi-même son horaire est un exemple de l’un des enjeux associés à l’autonomie au travail qui se situe au cœur des préoccupations des millénariaux. Détenir un sentiment de contrôle sur ses séquences de travail et sur le lieu de travail aussi. Le fait est que l’employé qui a été forgé individuellement et professionnellement dans un contexte où sa capacité d’adaptation a continuellement été éprouvée, ce dernier sait qu’il sera tout aussi efficace même si un matin où il est normalement attendu au bureau, il décide de travailler de la maison pour une raison X, Y ou Z. C’est un fait, c’est la réalité actuelle, et surtout, c’est un atout énorme dont les organisations peuvent tirer profit. Dans cette même logique, l’autonomie au travail concerne également le regard porté sur les travailleurs, et rime avec une évaluation des employés; il s’intéresse davantage au portrait général de la contribution de la personne au sein de l’entreprise (impacts et résultats), plutôt qu’à une mesure de performance des tâches régulières.
Quand le contexte nous le permet (notamment pour les emplois de bureau), détachons-nous du 9 à 5 obligatoire du lundi au vendredi! C’est prouvé, tous les cerveaux ne fonctionnent pas de manière optimale aux mêmes moments, alors offrons la liberté à nos employés de maximiser leurs séances de travail en leur laissant le choix de commencer leur journée de travail plus tôt ou plus tard. Cela leur permettra de se sentir et d’être efficaces et productifs. Finalement, l’autonomie au travail ne saurait être définie sans mentionner la possibilité de faire preuve d’audace et de prendre des initiatives, des décisions, voire même courir des risques, et de sentir que cela est accueilli positivement ou du moins, de façon constructive. Être sollicité pour son opinion et son expertise est l’un des facteurs centraux de l’autonomie en emploi, parce que lorsque l’employeur s’intéresse à l’opinion de ses équipes et qu’il considère leur point de vue pour agir, c’est en soi une démonstration appliquée de l’incidence du concept.
Cependant, toutes ces conditions de travail ne peuvent se concrétiser que si certaines lignes directrices essentielles sont établies et respectées par l’ensemble des parties concernées. Notamment, pour réussir et être profitable pour l’employeur comme pour les employés, l’autonomie au travail exige de bâtir une relation avec un degré élevé de confiance mutuelle. Il s’agit d’une condition nécessaire pour adopter cette position et y être entièrement confortable. Pour ce faire, les attentes de l’employeur et de l’employé doivent donc être clairement et explicitement exprimées et comprises. Il est primordial que l’employé soit informé des limites, des contraintes et de la finalité attendue de son travail, pour bien évaluer la marge de jeu dont il dispose.
Dans l’ensemble, développer une culture organisationnelle qui favorise l’autonomie au travail peut représenter un gage de succès majeur pour les organisations. Que ce soit dans le but d’améliorer votre attractivité, la rétention de vos employés, l’efficacité au travail, réduire l’absentéisme ou le présentéisme, accroître le bien-être et la motivation de vos équipes, offrir de l’autonomie peut certainement faire partie de la solution. L’autonomie au travail pour les millénariaux n’est donc rien de plus que le désir que notre emploi, qui occupe en moyenne 15 % du temps de notre existence, s’adapte au rythme de notre vie. La vie n’est pas uniforme : c’est une succession de phases qui s'enchaînent les unes aux autres, qui nous changent et nous font évoluer. Il va donc de soi que le travail soit malléable et puisse suivre ce cheminement afin d’assurer la pérennité de la cohabitation entre notre vie personnelle et professionnelle.