Au terme de plusieurs mois d’essais-erreurs (et de confinement), ce sont les humains qui viendront assurer la survie ou soutenir le développement des organisations en 2021 et bien au-delà. Il s'agit de mettre l’humain au centre de la réflexion et de le considérer comme un collaborateur privilégié et incontournable pour demeurer en harmonie avec son écosystème, sa collectivité et son marché.
La situation exceptionnelle vécue en 2020 a obligé les organisations à repenser leur modèle d’affaires et à revoir leurs pratiques de gestion, entre autres celles liées aux
« ressources humaines ».
Les tendances décrites par les grands cabinets afin que les entreprises tirent parti de la crise pointent aussi en direction des aspects humains des organisations pour dessiner le futur du travail.
L’organisation apprenante (OA) : place aux humains et aux savoirs
Pour se relancer économiquement, le développement d'une organisation apprenante apparaît être une solution à intégrer à la stratégie d’affaires. Dans ce modèle, les connaissances et le savoir-faire deviennent des éléments concurrentiels déterminants.
L’organisation apprenante est un concept popularisé par Peter Senge, professeur en management. L’OA se définit comme une organisation qui présente une adaptabilité où l’on apprend de ses erreurs, où l’on explore des situations de développements et où l’on optimise la contribution des employés (Wilkinson, Rushmer et Davis 2004, dans Gagnon et coll., 2015).
Dans l'organisation apprenante, tous les membres apprennent les uns des autres. Cette communication transversale permet l'émergence d’innovation et d’intelligence collective.
Pour l’entreprise qui adopte ce modèle, la mobilisation et le sentiment d’appartenance des personnes sont propulsés à travers sa culture et ses valeurs. Ce qui semble tout à fait à propos pour rebondir. Mais attention, ne devient pas une organisation apprenante qui le veut.
S'il est facile de définir en quoi consiste une organisation apprenante, il est difficile de se développer en tant que tel. Trop peu d’entreprises parviennent à inscrire dans la colonne de leur actif, l’expertise et les compétences distinctives de leurs employés. EXERGUE#2
Vous avez dit « transFORMATION »?
La transFORMATION des comportements de leadership et des pratiques de gestion des savoirs de l’acquisition au transfert des connaissances distingue les organisations apprenantes des autres entreprises. Autre différenciation : les dirigeants ne gèrent pas le changement, mais plutôt « la capacité de changer » de leur entreprise en misant sur la rapidité, la flexibilité et la proximité de gestion.
Devenir et demeurer une OA doit être un projet d’entreprise qui tient compte des personnes, d’abord et avant tout qui ne doivent plus être considérées comme étant des ressources interchangeables. Ce qui est important, c’est de créer un environnement social permettant l’apprentissage et un contexte propice à l’expérimentation pour la transFORMATION.
Il ne s’agit pas d’implanter une nouvelle structure, mais de mettre en place des processus de collaboration et de maintenir les savoirs acquis malgré la vitesse exponentielle de l’évolution numérique. Il faut savoir se réinventer dans les sphères où l’on a besoin de le faire uniquement et de mettre à contribution les employés dans les réflexions. Ils seront à même de soulever les bonnes questions pour anticiper et résoudre les problèmes là où ils sont le plus susceptibles de se produire.
Ces derniers mois, les mots relatifs à la capacité d’adaptation, à l’agilité organisationnelle, à l’effet de pivoter ou de se réinventer ont été usés tellement ils étaient sur toutes les lèvres. Mais concrètement, qu’avons-nous réellement appris et transformé comme comportements pour être plus agiles dans un contexte pandémique des plus complexes?
Et si nous envisagions l’après-crise comme une occasion de transFORMATION? Une opportunité à saisir pour se renouveler sur le plan des affaires en misant sur les humains et leurs savoirs qui sont les forces vives de l’entreprise. Une transFORMATION de cette ampleur s’opère rarement d’une façon planifiée et volontaire. Au contraire, elle se révèle dans le prolongement d’une crise inattendue. Saisir cette occasion, c’est dire qu’il est possible de faire émerger l’innovation et l’intelligence collective grâce à la COVID-19.
Une nouvelle conception du PODC
Durant cette période de transFORMATION, les gestionnaires de la grande entreprise, comme les entrepreneurs, doivent innover dans leur mode de gestion redéfini de la manière suivante :
- Planification dynamique
- Organisation agile
- Mobilisation plutôt que direction
- Reconnaissance plutôt que contrôle
À cela s’ajoutent les conditions de base qui favorisent la place aux savoirs : le partage (le désir de communiquer), la confiance (entre les personnes), le droit à l’erreur et la bienveillance. Des conditions grandement sollicitées lors de la pandémie et qui ont été des sources d’apprentissage.
Aussi, nous avons observé que le bilan des apprentissages d'après la crise révèle la désuétude des grandes démarches alors que les plans de contingence se sont avérés de circonstances.
Prenons le télétravail comme exemple : si vous prenez quelques minutes pour y réfléchir, qu’avez-vous appris, comme organisation ou entreprise, de ce passage obligé? Qu’avez-vous envisagé de changer ou de mettre en place ?
Les gens apprennent de l’expérience qu’ils acquièrent, mais davantage de la réflexion sur cette expérience. L’apprentissage est un processus ininterrompu. Un savoir à intégrer pour soi ou à réinvestir dans nos relations avec les autres humains, comme l’a si bien écrit Nicolas Duvernois, sur son blogue chronique d’un entrepreneur, Les Affaires du 5 janvier 2021.
« On va se le dire, personne ne se réjouira de revivre un « remake » du printemps 2020. Cependant, en apprenant cette nouvelle, je me suis promis, après avoir tiré des leçons du premier confinement, de ne pas refaire les mêmes erreurs que j’ai faites il y a bientôt un an. Ce qui était tout nouveau en mars dernier ne l’est plus. Avec plusieurs mois de recul, de réflexion et d’introspection, j’ai maintenant l’expérience, les connaissances et les outils nécessaires afin de ne pas perdre mes repères lors de ce nouveau confinement. »
Katherine Ouellet, CRHA, consultante associée KO et compagnie inc
