Par : Louise Bouchard - 37e AVENUE
La firme de génie-conseil BBA (à l’origine Breton, Banville et associés) a célébré ses 40 ans de fondation en décembre 2020, en pleine crise sanitaire. Le confinement et la distanciation sociale ont constitué tout un défi pour cette entreprise qui place l’humain au cœur de ses activités, de sa vision et de sa stratégie.
Nous avons discuté avec Renée-Claude Turgeon, CRIA, directrice exécutive, Ressources humaines, Canada chez BBA, ainsi qu’avec Martin Milot, chef de l’exploitation, pour en apprendre davantage sur les pratiques RH de l’entreprise et la place qu’elles y occupent.
Renée-Claude Turgeon, vous êtes une professionnelle des RH. Qu’est-ce qui vous a attirée chez BBA?
Renée-Claude Turgeon (R.-C. T.) : Je connaissais cette entreprise et j’avais remarqué que son dénominateur commun était la « personne ». Mon expérience comme candidate l’a confirmé dès les premières rencontres. J’ai été accompagnée tout au long du processus de recrutement, qui a duré presque quatre mois, et j’ai rapidement constaté l’importance stratégique des RH dans cette entreprise. Lorsque j’ai appris que deux énoncés fondamentaux de ses valeurs sont « les gens d’abord » et « fun et collaboration », j’ai su que mes pratiques RH les épouseraient facilement. De plus, la firme me donne la possibilité de penser au futur, ce qui est un luxe en RH.
En visitant le site Web de BBA, qui regorge de photos des employés, on constate en effet que la firme met l’accent sur l’expérience humaine.
Martin Milot (M. M.) : Nous sommes une entreprise de cerveaux; nous vendons du savoir, de la connaissance et de l’innovation. Notre richesse est dans la tête de nos employés. Leur santé physique et psychologique est aussi importante autant que leur plaisir et la collaboration entre eux, ce qui confère aux RH un rôle de premier plan chez nous. La directrice, Renée-Claude Turgeon, fait partie du conseil exécutif. Elle participe toujours aux décisions stratégiques de la firme.
De fait, comment s’inscrit ce rôle des RH dans le processus stratégique de BBA?
R.-C. T. : Mon rôle porte sur deux volets : un premier lié au bien-être de l’employé dans le travail et un deuxième relevant du coaching et du mentorat pour discuter de sujets plus délicats, comme les relations dans un groupe de professionnels. Les RH font peu de « transactionnel » chez BBA. Elles sont un véritable partenaire au sein de l’organisation; elles parlent le même langage d’affaires que les dirigeants, les professionnels et les clients. C’est une approche qui influence aussi l’acquisition de talents : nous voulons une expérience candidat selon les meilleures pratiques, pour attirer les talents les plus prometteurs.
Pouvez-vous nous donner quelques exemples de vos pratiques de recrutement?
R.-C.T. : C’est une opération charme; nous voulons leur faire vivre une expérience. Par exemple, nous invitons les candidats à rencontrer la communauté de pratique peu après l’entrevue. Nous utilisons aussi l’approche du storytelling dans LinkedIn pour aborder des candidats intéressants en leur proposant de les mettre en relation avec nos professionnels afin d’approfondir un sujet ou d’entamer une discussion. C’est une approche assez innovante chez BBA.
M. M. : Nos gens en acquisition de talents sont comme les autres professionnels de la firme : ils se développent comme des experts. Ils en viennent à parler comme des ingénieurs, ce qui favorise un contact privilégié avec les candidats. En contexte de guerre pour les talents, il faut qu’un candidat se sente mis au défi par les questions lors de l’entrevue, qu’il ait envie de se creuser la tête et se dise que ce sera encore plus stimulant s’il se joint à l’équipe.
Quelles sont vos pratiques pour faciliter l’intégration des nouveaux venus et favoriser la rétention des employés?
R.-C. T. : Nous interpellons directement les employés par différents outils : d’abord par notre sondage annuel, dont le taux de réponse est de 98 % et qui génère près de 100 pages de commentaires constructifs. Nous concevons également un plan de mobilisation globale sur deux ans. Il contient des initiatives d’engagement social proposées par les employés, des activités environnementales, de la consolidation d’équipe. Ce plan est aussi régionalisé pour nos différents bureaux. Enfin, nous avons un « formulaire 360 » qui permet aux employés d’envoyer leurs questions, commentaires et suggestions à la haute direction, qui leur répond. Ces questions peuvent porter sur une foule de sujets : les outils informatiques, l’évaluation du rendement, même l’ouverture éventuelle d’un bureau aux États-Unis!
Donnez-nous des exemples de réalisations issues de ces initiatives.
R.-C. T. : Certains de nos employés ont participé au nettoyage d’un parc à Vancouver, d’autres ont organisé des séances de dégustation ou des sorties au festival Montréal en lumière. Des employés de Mont-Saint-Hilaire et de Montréal ont aussi commencé le jardinage biologique sur nos terrasses; les récoltes sont données à des organismes de bienfaisance. Et à Montréal, nous produisons du miel que nous offrons à nos clients. Les employés répondent à l’appel – nous devons parfois freiner leurs ardeurs!
Vous êtes donc très à l’écoute de vos gens et faites preuve d’une grande transparence?
M. M. : C’est un peu notre ADN. Nous misons sur le transfert des savoirs et des apprentissages entre membres d’une équipe, de même que sur la communication entre les employés et la direction, tout en aplanissant la hiérarchie. Nous jumelons des plus jeunes à des employés expérimentés ou l’inverse, par exemple lors de l’introduction de nouvelles technologies, comme ce fut le cas au début du télétravail. BBA, c’est une famille tissée serrée, depuis les débuts. D’ailleurs, tout l’actionnariat est à l’interne.
R.-C. T. : Cette façon de voir les relations dans l’entreprise nous pousse à développer de nouvelles pratiques. Par exemple, nous travaillons en ce moment à l’« expérience loyauté », qui vise à entretenir nos relations avec nos anciens employés, un peu comme le font les grandes universités avec leurs diplômés. Le modèle reste à peaufiner, mais nous croyons que ces anciens employés deviendront des ambassadeurs pour BBA auprès de futurs candidats et même des employés actuels.
La dernière année n’a pas été facile. Comment avez-vous abordé la crise de la COVID-19 et qu’en retenez-vous?
R.-C. T. : En contexte de crise, c’est plus que jamais « les gens d’abord ». Nous avons dû effectuer quelques mises à pied, mais elles ont été temporaires. Nous avons favorisé les horaires flexibles, lancé des projets de communication à distance, présenté des conférences sur la gestion de l’anxiété et la motivation. Nous avons géré le tout selon les contraintes imposées dans chaque province où nous avons des activités.
Nous comptons conserver le modèle hybride [travail à distance et en présentiel] après la pandémie, même si nous devons encore définir la formule exacte. Nous attendons avant de statuer, mais il est certain que notre modèle sera plus ouvert qu’avant. Nous visons un équilibre.
Qu’entrevoyez-vous d’autre cette année dans le domaine des RH chez BBA?
R.-C. T. : Quelques changements dans la gestion de la performance pour aller vers des rétroactions en continu : des contenus de formation et des rôles et responsabilités pour différentes personnes qui auront à fournir ces rétroactions. Nous allons aussi travailler à notre programme de diversité et inclusion, notamment pour augmenter le nombre de femmes parmi nos employés, puisque notre secteur est traditionnellement masculin. Enfin, nous allons nous pencher sur le milieu de travail et sur l’expérience employé pour 2021 : malgré tout, il faut commencer à penser à l’après-COVID!
