Par Philippe Jean Poirier
La crise de la COVID-19 bouleverse les organisations. Tout le rapport au travail en est métamorphosé, et les professionnels RH doivent par conséquent assumer de nouvelles responsabilités et relever des défis inédits. Bilan d’une transformation RH qui se fait à vitesse grand V, dans un monde de crise, mais aussi de possibilités.
« La pandémie est arrivée soudainement », rappelle John Dooney, conseiller au centre de connaissances de la Society for Human Resource Management (SRHM – Association américaine des professionnels RH). « Du jour au lendemain, on a demandé aux entreprises de travailler de la maison, alors que certaines n’étaient pas du tout équipées pour cela. »
La SRHM a été inondée de questions, entre autres sur la manière d’effectuer les mises à pied temporaires. « D’une rubrique de huit questions/réponses publiées sur notre site, nous nous sommes vite retrouvés avec plus d’une centaine de questions/réponses ! », rapporte le conseiller américain.
Partout dans le monde, les professionnels RH ont dû se tenir à l’affût des changements fréquents aux mesures sanitaires et aux programmes d’aide gouvernementale. « En France, il y a eu des ordonnances qui tombaient le soir, pour applications dès le lendemain matin, et ce, tous les deux jours. C’était insensé », déclare Audrey Richard, présidente de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH).
En fin de compte, les organisations ont dû s’adapter, se transformer et certaines, se réinventer, résume Manon Poirier, CRHA, directrice générale de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) du Québec. « La gestion du changement, c’est la grande compétence des professionnels RH. L’humain a été au cœur des préoccupations tout au long de l’année; alors, bien sûr, la fonction RH est devenue encore plus stratégique. »
La fonction RH au cœur des décisions
Tout naturellement, les dirigeants d’entreprises se sont tournés vers leur vice-président des ressources humaines ou leur « CHRO » (« Chief Human Resource Officer ») pour les aider à naviguer dans la tempête. « En France, les entreprises ont mis en place des cellules de crise, et ce sont les DRH qui ont géré ces comités. On a alors vu naître un binôme PDG-DRH », explique Audrey Richard.
Un sondage éclair mené par l’ANDRH et publié en septembre dernier valide la thèse d’un rajustement des pouvoirs : 65 % des DRH sondées affirment que la crise sanitaire a permis à la fonction RH de se « repositionner au cœur de la stratégie des entreprises », selon l’association française. Au Québec, un sondage de l’Ordre des CRHA concluait au même constat cet automne : près d’un CRHA sur deux (47,6 %) y affirmait que le rôle et l’influence qu’il détient dans son milieu de travail ont augmenté.
Le rôle critique des professionnels RH face à la crise s’observe dans les petites comme dans les grandes entreprises. Chez CAE, le comité de réponse à la COVID-19, à l’œuvre depuis janvier 2020, compte six partenaires RH au sein d’une équipe d’une quinzaine de personnes. « Notre priorité est la sécurité de nos employés, et les partenaires RH ont un rôle central et décisionnel à cet égard », confirme le responsable du comité, Pietro D’Ulisse, aussi leader mondial de la gestion des risques, de la sécurité et de la continuité des activités chez CAE.
Parmi les chantiers que le comité a menés, les membres RH ont mis en place un protocole pour soutenir les 1500 employés en déplacement chez des clients à l’international. Ils ont aussi déployé des mesures sanitaires « standardisées » dans les différents sites de CAE à travers le monde. Maintenant, ils s’apprêtent à assouplir ces mesures selon les paliers d’alerte régionaux.
Louise Taylor Green, directrice générale de la Human Resources Professional Association (HRHA – Association canadienne des professionnels RH), confirme l’influence décisive des professionnels RH canadiens au sein de leur organisation. « Ils ont été sur la ligne de front dans tous les dossiers, qu’il s’agisse de la continuité des affaires, de la rétention des talents, de la santé mentale ou de l’implantation de programmes d’inclusion et de diversité. Ils ont démontré que des pratiques RH exemplaires sont synonymes de meilleures affaires. »
Monde de crises… source d’opportunités
Dans son allocution annuelle, Peter Cheese, directeur général du Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD - Association des professionnels RH du Royaume-Uni), a souligné que la pandémie survenait dans un monde « déjà en crise », accablé par une crise environnementale et bientôt par une crise économique. « Ces crises, malgré tous les dangers qu’elles comportent, constituent aussi de réelles occasions à saisir. »
En raison de la crise sanitaire, les professionnels RH ont en effet pu appuyer sur l’accélérateur dans des dossiers comme le télétravail et la santé mentale. « Aux États-Unis, plusieurs entreprises ont mis en place un plan d’aide aux employés ou ont bonifié celui qui était en place », confirme John Dooney.
Ensuite, le mouvement Black Lives Matter (BLM) a donné des munitions à ceux qui militent en faveur de l’inclusion en entreprise. « Les professionnels RH pressent les organisations d’adopter des plans en égalité, diversité et inclusion depuis des décennies », rappelle Louise Taylor Green. Des statistiques rendues publiques au mois de décembre à ce sujet sont sans équivoque, martèle-t-elle : « [En Ontario], neuf consommateurs sur dix veulent que les marques se positionnent en ce qui a trait à l’égalité, et 92 % des employés s’attendent à ce que leurs dirigeants participent au dialogue sur la diversité et l’inclusion. »
Bombardier fait partie des entreprises qui ont répondu à l’appel. Josiane Caron, nommée chef de la diversité, de l’inclusion et du talent chez Bombardier en juin dernier, a commencé à déployer une nouvelle stratégie de diversité et d’inclusion pendant l’été. « Nous travaillons sur cette stratégie depuis déjà un an, mais les malheureux événements entourant Black Lives Matter ont certainement aidé à mobiliser nos employés », dit-elle. L’entreprise a depuis amorcé une révision de ses pratiques de recrutement, d’inclusion et de développement de compétences.
En France, où le mouvement BLM a eu moins de résonnance selon Audrey Richard, c’est plutôt le dossier de la responsabilité sociale qui retiendra l’attention des DRH en 2021. « En décembre dernier, le gouvernement français a annoncé que les entreprises devront intégrer la notion de transition écologique aux attributions de leur comité social économique (CSE). Les DRH porteront ce dossier », explique la présidente de l’ANDRH.
Bien-être, organisation du travail et vaccin
La pandémie est bien sûr loin d’être terminée. Katie Jacobs, coordonnatrice en chef au CIPD, rappelle ainsi l’importance de veiller au bien-être des travailleurs en ce début d’année. « La santé mentale est une grande préoccupation pour les professionnels RH du Royaume-Uni. De plus en plus d’employés se sentent anxieux et épuisés. »
Plus largement, l’année 2021 mènera les organisations à repenser l’organisation du travail, pendant et après la pandémie. « Comment le travail peut-il être structuré pour optimiser les interactions en personne? » Voilà la grande question, selon Katie Jacobs.
Enfin, les entreprises devront bientôt prendre position au sujet de la vaccination. Voudront-elles simplement sensibiliser leur personnel ou aller jusqu’à prendre une part active dans la campagne de vaccination? « Nous réfléchissons actuellement à notre politique de vaccination, confirme Pietro D’Ulisse. Demanderons-nous à tous les employés de CAE de se faire vacciner? Nous nous posons la question. En tant qu’entreprise internationale, nous voulons protéger nos employés et nos clients le mieux possible. »