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Gestion intégrée du talent : la coopération au service du patrimoine et de l’innovation

Le contexte actuel et la révolution numérique transforment les organisations et leur culture. L’innovation s’accélère. Les enjeux de gestion et les impacts sur l’humain augmentent. Votre organisation change.

Le contexte actuel et la révolution numérique transforment les organisations et leur culture. L’innovation s’accélère. Les enjeux de gestion et les impacts sur l’humain augmentent. Votre organisation change. Que faire avec vos talents qui n’ont déjà plus les compétences recherchées ou avec les nouveaux métiers en émergence? Le leadership et la collaboration seront-ils essentiels, à commencer par les dirigeants?

Les transformations de la main-d’œuvre ne sont pas nouvelles. Plusieurs industries se sont réinventées à plusieurs reprises au cours du siècle dernier en réponse aux innovations technologiques. Or, selon une récente étude du World Economic Forum (WEF), la requalification/l’amélioration des compétences (reskilling/upskilling) d’un milliard d’humains sera un enjeu essentiel et mondial d’ici 2030. 

Pourquoi les transformations sont-elles plus critiques que jamais?      

La grande différence entre les transformations du passé et celle-ci, toujours selon cette même étude, est que cette dernière s’opère, non seulement dans le contexte de la « quatrième révolution industrielle », mais également dans le cadre d’une pandémie mondiale. Toutes les entreprises doivent, de ce fait, agir encore plus rapidement pour survivre. En effet, avec l’arrivée de la pandémie, les entreprises ont dû adapter, voire changer, du jour au lendemain, leurs activités, ce qui a incité bon nombre d’entre elles à accélérer de 30 % le déploiement de moyens pour former, outiller et appuyer leurs employés dans l’exercice de leurs fonctions. 

Par où commencer pour transformer la main-d’œuvre? 

L’étude démontre que les dirigeants et leaders des ressources humaines (RH), qui ont pris les devants grâce à une stratégie de gestion intégrée des talents, profitent déjà des effets positifs sur le plan de l’engagement et de l’innovation. Ils ont compris qu’afin de réussir, ils doivent mettre en commun les ressources, les idées et les investissements pour protéger les travailleurs et repenser les emplois et le développement de compétences. C’est à l’image d’un organisme vivant qui évolue, se transforme et puis se restabilise, au profit de son équilibre, dans un cycle perpétuel, en s’appuyant sur ses catalyseurs. Pour illustrer des tendances innovantes en gestion des talents, inspirées des plus récentes recherches, voici sept catalyseurs :

1er catalyseur : l’impulsion des dirigeants 

Pour créer un écosystème de super-apprentissage qui réunit tous les acteurs concernés d’une même industrie, d’un même pays : secteur public, secteur privé, syndicats, RH, TI, etc. Un espace de confiance où les vraies choses peuvent être exprimées librement. Un espace pour sensibiliser les gens, sonder leurs opinions, qui devient espace d’apprentissage, intégré dans le flux du travail, alimenté par des données, centré sur des compétences d’avenir sur le plan individuel, organisationnel et interentreprises. Le projet Luxembourg Digital Skills Bridge, est un bon exemple de ce genre d‘initiative dirigée par le gouvernement qui réunit entreprises, syndicats et experts en formation afin d’offrir une solution nationale globale pour le développement des compétences de la main-d’œuvre.    

2e catalyseur : l’intention commune

L’intention commune doit être au service du patrimoine et de l’innovation. Assurer la pérennité. Toujours selon cette même étude, une telle collaboration entre acteurs d’une même industrie – par la mise en commun de ressources et la combinaison d’efforts conduisant à des économies d’échelle – pourrait réduire les coûts et les temps d’un programme de requalification d’environ 30 %, ce qui permettrait à un plus grand nombre de travailleurs d’en bénéficier plus rapidement.

3e catalyseur : les compétences d’avenir 

Quelles sont les compétences d’avenir, leviers de transformation de la main-d’œuvre? Cette même étude en a publié un palmarès, présenté en ordre d’importance. Huit compétences sur dix sont des compétences transférables qui développent le growth mindset, littéralement « mentalité de croissance » et, surtout, qui permettent la « multi qualification », donc la capacité de naviguer dans plusieurs projets, rôles et métiers, tous secteurs confondus. Ces compétences favorisent l’émergence d’une culture d’apprentissage : pour désapprendre, apprendre, réapprendre en continu. 

4e catalyseur : la gouvernance

Pour assurer l’exécution et le succès d’un tel écosystème de super-apprentissage, il faudra définir et animer une gouvernance collaborative : ses structures, ses mécanismes, ses indicateurs et tableaux de bord, les rôles, les critères d’investissement et de certification des compétences, ainsi que les principes de coopération et de coresponsabilité. La mesure et la visualisation des résultats créent de la transparence. 

5e catalyseur : la mobilisation

Comment être pertinent, donner du sens aux initiatives de super-apprentissage, mobiliser la population en général, et développer coresponsabilité et engagement? Un premier élément de réponse est d’élever le sentiment d’urgence assez tôt et d’être transparent sur les données disponibles et sur ce qui se fait déjà. Un deuxième élément est d’avoir un moyen de mesurer et de rendre visible la certification des nouvelles compétences et d’en assurer la transférabilité d’un emploi à l’autre. 

6e catalyseur : l’accessibilité

Pour requalifier un milliard de personnes ⎯ et, espérons-le, encore plus ⎯ d’ici 2030, l’étude suggère de rendre accessibles les initiatives à trois groupes de la population : 

  1. La main-d’œuvre existante : la plus nombreuse, mature et vieillissante, avec d’importants engagements familiaux et financiers.
  2. La prochaine génération : des millions de jeunes rejoindront le marché du travail chaque année au cours de la prochaine décennie. Il est essentiel qu’ils aient les compétences pertinentes pour décrocher un emploi ⎯ ce que même un diplôme universitaire ne peut pas nécessairement garantir.
  3. La génération plus âgée déjà à la retraite, qui peut avoir du mal à accéder à des services ou à de l’information dans un monde maintenant numérique.

7e catalyseur : l’équation de la pérennité 

Training + [Job Output + (Job Assimilation x Employee Engagement)] = Successful Reskilling

Selon un économiste de l’Organisation de coopération et de développement économique, la requalification n’est pas seulement un moyen d’apprentissage, c’est aussi un apprentissage au service d’un résultat, qui est habituellement la transition réussie vers un nouvel emploi ou la capacité d’assumer avec succès de nouvelles tâches. L’apprentissage par des cheminements personnalisés de carrière doit faire partie du travail quotidien et s’intégrer dans les habitudes des travailleurs; ce ne doit pas être quelque chose de distinct. Il faut donc viser l’apprentissage dans le flux du travail et de la vie : n’importe quand, n’importe où, en temps réel.

Les compétences d’avenir :

  1. Pensée analytique et créativité
  2. Capacité d’apprentissage et pensée stratégique
  3. Résolution de problèmes complexes
  4. Pensée critique
  5. Prise d’initiative et originalité
  6. Leadership et influence sociale
  7. Maîtrise des outils technologiques
  8. Programmation et design technologique
  9. Résilience, flexibilité et tolérance au stress
  10. Capacité de raisonnement, résolution de problèmes et idéation

 

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Marie-Hélène Demers, CRHA, MBA, coach, vice-présidente, Edgenda

Source : Revue RH, volume 24, numéro 1 ─ JANVIER FÉVRIER 2021

Références
World Economic Forum (2019). Towards a Reskilling RevolutionIndustry-Led Action for the Future of Work. Switzerland: World Economic Forum (WEF). Disponible en ligne : http://www3.weforum.org/docs/WEF_Towards_a_Reskilling_Revolution.pdf