Par : Philippe de Villers, CRHA, Président du conseil d’administration, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés
Permettez-moi de mentionner d’entrée de jeu à quel point je suis inconfortable avec cette citation : « La confiance ne se donne pas, elle se mérite ». Je préfère de loin croire que plusieurs situations font en sorte que la confiance est donnée, ou à tout le moins devrait l’être, instantanément.
On peut penser à un patient qui consulte un médecin spécialiste pour la première fois et qui ne lui ferait pas confiance. Le même principe s’applique pour une organisation qui doit faire confiance à son professionnel en ressources humaines. Celle-ci ne va pas attendre qu’il fasse ses preuves avant de lui confier des mandats importants : elle le fait dès son embauche, ou lorsqu’elle a besoin de son expertise. Selon moi, la pandémie a renforcé cette affirmation. Les entreprises se sont tournées vers leurs CRHA et CRIA afin de mettre en place des mesures pour protéger leurs travailleurs tout en assurant la poursuite des opérations. Ces professionnels se sont dirigés de leur côté vers les divers outils fournis par l’Ordre, auxquels ils ont également accordé leur confiance immédiatement.
À cet égard, le Guide d’encadrement du télétravail pour l’employeur et l’employé publié par l’Ordre mentionne que le gestionnaire doit établir un climat de confiance dès le départ, afin de créer un environnement de travail propice à l’engagement et la mobilisation. Il s’agit d’un moment important ou celui-ci doit d’emblée donner sa confiance aux travailleurs.
Trois éléments sont en jeu dans la gestion de la confiance entre une entreprise et ses employés : la mesure de performance, la façon dont l’entreprise accorde sa confiance et la manière dont s’opère la réciprocité de celle-ci entre l’employé et l’organisation.
Le présentéisme, sujet largement documenté au cours des dernières années, a fait prendre conscience que ce n’est pas parce qu’un employé est physiquement au travail que sa concentration est au maximum. Dans ce contexte, la prestation de travail d’un télétravailleur doit être basée sur la prémisse que les employés doivent avoir des objectifs et livrer une performance, et qu’ils devraient conséquemment être évalués en tenant compte de ces objectifs et de la performance attendue. Or, pour estimer une qualité de prestation de télétravail, le nombre d’heures travaillées ne devrait pas entrer en ligne de compte, ce sont les résultats qui comptent.
Le télétravail est donc une démonstration de confiance inconditionnelle faite par l’organisation et ses gestionnaires vis-à-vis de ses travailleurs. Je ne connais aucun gestionnaire qui valide l’heure à laquelle ses employés en télétravail se connectent et se déconnectent dans la journée. En revanche, les rencontres d’alignement sont fréquentes, et les performances sont mesurées sur la base d’objectifs à atteindre.
En contrepartie de la confiance accordée aux employés, le gestionnaire doit pouvoir être assuré que ces derniers effectueront leur travail adéquatement à distance et qu’ils atteindront ainsi les objectifs planifiés et les livrables attendus. Pour les aider, le gestionnaire doit les appuyer comme s’ils étaient physiquement présents. Mentionnons notamment l’appui en matière de développement des compétences et de coaching.
Comme professionnels en RH et en RI, nous devons évidemment accompagner l’organisation dans ce type de transformation. Un des rôles importants que nous avons est d’épauler les gestionnaires dans l’instauration d’un climat de confiance avec leurs employés et ceci est encore plus crucial dans un contexte de télétravail. Comme spécialiste et gardien de l’équilibre entre le bien-être des employés et la performance des organisations, c’est à nous de faire valoir les bénéfices engendrés par l’établissement d’une culture de confiance en contexte incertain où notamment la gestion des équipes à distance est le sujet d’actualité.
