Par : Karine Pelletier, M.Sc., CRHA, Adm.A., conseillère développement organisationnel et qualité de vie au travail
La confiance organisationnelle est un concept qui gagne à être connu tant il a de profondes répercussions sur le climat organisationnel, les relations patronales-syndicales, les comportements et attitudes des employés de même que sur la qualité de vie au travail.
Alors qu’il est de la responsabilité de l’employeur de faire le premier pas envers les employés pour mettre en place les bases de cette confiance, les professionnels en ressources humaines ont un rôle prépondérant à jouer pour favoriser le développement de la confiance au sein de l’organisation.
En économie, la confiance est considérée depuis longtemps comme l’un des facteurs favorisant le plus les investissements en réduisant les coûts de transaction associés à ceux-ci (Zak, 2014), tels que les coûts de négociation, les frais de rédaction et de suivi des contrats (Coase, 1937). En effet, moins on a confiance en la partie avec qui nous faisons affaire, plus on aura tendance à vouloir prévoir des règles et mécanismes de contrôle pour nous protéger, ce qui engendre des frais parfois subséquents qui peuvent rendre une opportunité d’affaires moins intéressante et rentable. Ainsi, plus une partie souhaite mettre en place des règles et mesures de contrôle rigides, plus l’autre partie risque de percevoir un faible degré de confiance dans la relation d’affaires, bien que celles-ci peuvent être tout à fait légitimes. Considérant la condition de réciprocité qui caractérise la dynamique des échanges sociaux (Blau, 1964), la perception d’un manque de confiance pourrait provoquer le même sentiment, voire une certaine méfiance même chez l’autre partie qui pourrait alors vouloir se doter à son tour de mécanismes similaires et possiblement réduire l’importance de son investissement. Il est possible de faire le parallèle avec les relations employeur-employé où les mêmes principes s’appliquent en ce qui a trait aux relations de travail, avec différentes conséquences selon le degré observé de confiance.
Une typologie du climat de travail basée sur l’axe confiance-méfiance
À cet égard, la typologie du climat organisationnel basée sur la dichotomie méfiance-confiance de Brunet et Savoie (2016) est fort éclairante pour mesurer l’ampleur des impacts de la confiance sur le climat de travail. Selon ce modèle, il est possible de caractériser le climat d’une organisation selon six types de climats de travail, regroupés en deux grandes catégories : la confiance et la méfiance (voir figure ci-après). La catégorie confiance comprend les sous-climats de souplesse, de soutien et de bienveillance, alors que la catégorie méfiance regroupe les sous-climats de travail de malveillance, de nuisance et de rigidité. Sans entrer dans le détail de chacun des types de climat organisationnel, il est possible de dégager de grandes tendances pour les climats de méfiance, versus ceux dits de confiance, en se basant sur les travaux de Brunet et Savoie (2016).
Climat de méfiance
Dans le climat de méfiance, les employés évoluent dans un environnement de travail perçu comme étant fermé. Ils doutent qu’ils puissent se fier à l’organisation, car le doute et la méfiance prévalent. Les communications sont difficiles, pas toujours franches et souvent fermées. La haute direction agit de façon autoritaire et impose ses solutions. Les règles et les contraintes sont considérables et rigides, elles nuisent à l’autonomie individuelle et tendent plutôt à favoriser la compétitivité. Le travail d’équipe, la collaboration et l’entraide sont peu présents, les employés ont plus tendance à s’isoler pour se protéger. Les employés se sentent peu considérés et sont peu enclins à s’intéresser aux opportunités d’apprentissage et de développement. Les relations patronales-syndicales sont très formalisées et souvent conflictuelles, alors qu’on observe la présence de conflits entre employés ou entre les groupes de travail. Enfin, le sentiment d’appartenance et l’engagement des employés s’effritent, leur implication au travail est moindre, ce qui peut engendrer des comportements antisociaux et contreproductifs au travail.
Climat de confiance
Au sein du climat organisationnel de confiance, l’environnement de travail est perçu comme étant ouvert et sain. Les employés savent qu’ils peuvent se fier à leur employeur. Les communications sont franches et honnêtes et la haute direction agit de façon consultative auprès des employés. Les règles et les contraintes sont minimisées et on laisse place à davantage d’autonomie individuelle. Le travail d’équipe, la collaboration et l’entraide sont présents. Le personnel se sent considéré et est en général très motivé par les opportunités d’apprentissage et de développement. Les employés ont tendance à être très engagés envers l’organisation. Les relations patronales-syndicales sont cordiales et basées sur une dynamique d’affaires. Il y a très peu de conflits et les comportements antisociaux et délinquants y sont très rares.
La description des climats de confiance et de méfiance apporte un certain éclairage sur les façons de faire qui peuvent engendrer de la méfiance ou au contraire, être génératrices de confiance au sein des organisations. Les différences considérables observées entre ces deux types de climats démontrent bien la portée de la confiance en milieu de travail. La plupart des études sur le climat organisationnel soutiennent par ailleurs que ce sont les notions de confiance et de méfiance qui se révèlent être les plus importantes dans la perception des employés face à leur environnement de travail (Brunet et Savoie, 2016). Ainsi, il est possible de constater à quel point la confiance organisationnelle influence non seulement le climat, les relations de travail, de même que les comportements et attitudes des employés, mais qu’elle a aussi un profond impact sur la qualité de vie au travail et le bien-être des employés.
Les pratiques favorisant la confiance
De façon générale, les pratiques de ressources humaines qui démontrent que l’organisation se soucie du bien-être de ses employés favorisent le développement de la confiance organisationnelle (Guerrero et Herrbach, 2009). Voici quelques exemples de pratiques favorables à la confiance organisationnelle :
- Les pratiques liées aux différentes formes de justice organisationnelle ont un profond impact sur la confiance organisationnelle. En effet, les employés qui se sentent traités de façon juste et équitable au sein de l’organisation auront tendance à faire confiance à la direction, considérant que cela laisse présager de leur bonne foi et de leurs bonnes intentions (Morin, 2014).
- Un style de gestion bienveillante engendre un sentiment de sécurité et de confiance chez les employés (Aytaç et Mandou, 2018 ; Cohen, 2013).
- Des communications organisationnelles bidirectionnelles, régulières et transparentes favorisent la confiance envers la direction.
- Le fait de laisser une certaine autonomie décisionnelle aux employés est une marque de confiance envers la compétence du personnel (Brun, 2008).
- Dans le même sens, le fait de permettre aux employés de participer aux décisions qui ont un impact sur leur travail favorise le sentiment de confiance envers l’organisation.
En somme, il ressort de cela que les organisations ont tout avantage à mettre en place des pratiques favorisant la confiance afin d’améliorer le climat organisationnel, le bien-être des employés et la qualité de vie au travail. À cet égard, les professionnels en ressources humaines ont assurément un rôle de premier plan à jouer afin d’instaurer un climat de confiance au sein de celles-ci.
